58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Алиса Энтерпрайзис
Юрий Луценко, финансовый директор.

«......мы достаточно успешно выжили в кризис не только погасили долги, но даже накопили инвестиционный ресурс и собираемся дальше активно развиваться... »

Читать
Все отзывы

Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса



Автор(ы): А.Федосеев

В девелоперском бизнесе основным показателем эффективности компании выступает совокупная доходность по проектам — отношение чистого дохода к сделанным инвестициям. Если этот показатель превышает среднерыночную доходность вложения денежных средств (проявляется так называемая положительная альфа-доходность), то такой бизнес привлекателен и экономически эффективен.

Влиять на эффективность можно через контроль расходов, то есть через бюджет компании. Но при этом необходимо обращать внимание и на сам процесс работы, а точнее на методы управления, которые могут повысить качество и обеспечить более высокие результаты. Target funnel (целевая воронка) — один из таких методов.

Суть метода

При формировании целей (желаемых результатов) по уровням организации мы получаем древо целей. По сути, древо целей — это проекция целевой воронки на организационную структуру компании, распределение ответственности за результаты деятельности. В этом случае все работают на один интегральный результат. Поскольку именно трудом сотрудников достигаются все результаты, включая интегральный, то исходя из этого, управление рабочим процессом становится ключом к успеху.

Сотрудники всех подразделений и уровней организации должны работать так, чтобы их отдельные промежуточные результаты складывались в конечный интегральный. Однако на практике это условие выполнить сложно, поскольку, когда устанавливают цели, не обращают внимания на одно важное обстоятельство. А именно то, что связи между подразделениями в организационной структуре не являются причинно-следственными. Ведь подразделения обра зованы в соответствии с логикой подчиненности, а не с логикой формирования результата. И поэтому промежуточные достижения не могут интегрироваться в один общий результат. То есть работа подразделений и отдельных сотрудников не направлена на одну общую цель, что и приводит в итоге к низкой совокупной эффективности. Рассмотрим целевую воронку — как пример взаимосвязей факторовинтег рального результата.

Доходность девелоперского бизнеса — это доходность портфеля проектов, скорректированная на размер накладных расходов управляющей компании. Доходность портфеля проектов, в свою очередь, складывается из доходов проектов и инвестиций. То есть доход портфеля зависит от того, какие проекты будут выделены в нем и каким будет доход с каждого. Портфель состоит из множества проектов, но, поскольку логика формирования доходов и инвестиций во всех однотипна, мы рассмотрим ее на типовом примере.

Допустим, компания работает на рынке загородной недвижимости, ее актив и основной продукт (земельные участки) измеряется в сотках. Даже в случае продажи готовых участков с постройками и инфраструктурой в конечном счете доход приводится к стоимости проданной сотки земли. Можно сказать, что, несмотря на бухгалтерскую классификацию земли как основного средства, для компании она является товаром и в этом смысле средством оборотным.

Разница между доходом проекта и инвестициями в него определяет величину чистого дохода (Net Present Value). Эта величина зависит от того, сколько соток будет реализовано и каким будет NPV с проданной сотки. Этот параметр в свою очередь зависит от поступлений и выплат, ставки дисконтирования и срока реализации проекта.

Размер поступлений определяется ценой, по которой произошла продажа, количеством проданных соток, а также графиком платежей. Одно дело — получить предоплату и за счет этого снизить потребность в кредитах, а другое — продать продукт с отсрочкой и привлекать кредиты, по которым придется нести расходы.

Выплаты по проекту зависят от того, какой оказалась себестоимость приобретения и строительства и по какому графику компания рассчитывается с подрядчиками.

Срок реализации напрямую связан к количеством и продолжительностью работ, которые необходимо провести на земельном участке, чтобы подготовить его к продаже, скорректированных на коэффициент эластичности. Коэффициент эластичности показывает, насколько можно развести эти работы и снизить их общую продолжительность. В зависимости от срока проекта растет и цена продажи сотки. А с другой стороны, к этому моменту накоп ленная себестоимость увеличивается. Следовательно, необходимо обеспечить прирост разницы между ними во времени. Иначе, если незавершенные проекты можно продавать с той же доходностью, смысла рисковать и завершать строительство нет.

Здесь мы приближаемся к элементарным факторам, от которых в итоге и зависит доходность всего бизнеса. Необходимо детализировать их дальше, чтобы понять, кто и как разрабатывает концепцию загородных поселков, от чего зависят количество и цена продажи сотки, себестоимость строительства, как можно сокращать сроки реализации проекта и т.д. Но с учетом формата материала ограничимся предложенной степенью детализации.

В проектной деятельности очень важно установить ответственность подразделений и сотрудников за управление выявленными факторами. Кто управляет себестоимостью приобретения сотки земли? А кто отвечает за график выплат подрядчикам? Кто должен управлять сроками строительства и нести за это ответственность? Действительно ли менеджер проекта имеет все рычаги для влияния на NPV, или он, как секретарь, только собирает и учитывает результаты работы функциональных служб? И есть ли вообще у конкретного проекта свой менеджер?

Рассуждая таким образом, мы не просто распределяем функциональные обязанности, мы выявляем факторы, по которым впоследствии будут выработаны показатели эффективности, а по ним уже будет оцениваться работа сотрудников.

Если срываются сроки проектов, снижаются цены, это значит, что целевая воронка работает плохо и плановый интегральный результат не может быть достигнут. Понимание метода Target funnel поможет сформировать правильную экономическую модель девелоперского бизнеса. Распределение ответственности за конкретные показатели позволяет повысить эффективность деятельности компании. И следующим этапом построения модели должна стать разработка системы показателей, которые бы отражали эту самую эффективность.

Логика ключевых показателей эффективности и организационная модель

Целевая воронка — это модель, в которой каждому фактору назначен свой показатель. Связи факторов между собой носят причинно-следственный характер, но это пока не объясняет связей между показателями. Их нужно выразить математически. Интегральный результат целевой воронки рассчитывается по одной гигантской формуле, которая состоит из набора простых формул, связывающих показатели драйверов от верхнего уровня до нижнего. А по сути, для управления бизнесом нужны только те показатели, через которые можно узнать, достигнута ли поставленная цель и сколько на это потрачено ресурсов.

Соответственно, первая группа показателей характиризует результативность работы. Вторая призвана оценивать расход потраченных ресурсов во время выполнения работы. При расчете показателей второй группы нас не интересует, была достигнута цель или нет.

КПЭ должны отражать достижение цели из целевой воронки или расход ресурсов на ее достижение. Если они отражают нечто другое, пусть и измеримое и в полном соответствии со SMART (методика постановки целей, по которой они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми в ограниченный срок, актуальными) — это не показатель эффективности компании.

Поскольку управление в девелоперском бизнесе осуществляется на уровне портфеля и каждого отдельного проекта, логично построить две экономические модели. Первая — модель управления компанией в целом и портфелем проектов как единым активом, а вторая — модель оценки каждого конкретного проекта.

Экономическая модель портфеля проектов ориентирована на инвестиционную доходность бизнеса. Она определяется чистым доходом всего портфеля, разделенным на размер осуществленных инвестиций до начала реализации конкретного проекта. Менеджмент управляющей компании отвечает именно за этот показатель и может влиять на него решениями о приобретении новых земельных участков, их продаже или строительстве на этой земле промышленного или жилого объекта.

Управляющая компания также может заниматься спекулятивными сделками или вкладывать средства в более долгосрочные и рисковые проекты, которые принесут больший чистый доход. При этом сами проекты могут быть абсолютно разными, на них влияют правовой статус приобретенной земли и решение о концепции застройки. Оптимизация данных показателей на хо дится в компетенции управляющей компании, и именно по ним оценивается эффективность ее работы, а портфель проектов может быть сегментирован по какому-либо признаку и распределен между несколькими кураторами.

После принятия решения о запуске конкретного проекта для него устанавливается плановый NPV. Но этот показатель не позволяет сравнивать между собой проекты разного масштаба, поэтому и возникает показатель доходности с одной сотки земельного участка. Оценка отклонения этого показателя от плана находится в компетенции менеджера проекта. Он не отвечает за концепцию участка, но когда она выбрана, его задача формулируется просто: в отведенные сроки и смету обеспечить заданный финансовый результат по проекту. Поскольку без отклонений в строительстве не бывает, интересует не сам факт этих отклонений, а то, как они повлияют на чистую доходность сотки земли.

Целевая модель обязательно должна учитывать текущую организационную структуру компании. В частности, если девелопер имеет централизованный отдел продаж и маркетинга (который, кстати, и определяет концепцию проектов), то получается, что менеджер проекта не может отвечать за финансовые поступления по проекту — он не управляет процессом продаж, процессом работы с клиентами и ценообразованием. Значит, необходимо вводить трансфертную цену, позволяющую разделять результат на вклад работы менеджера проекта и вклад отдела продаж. В этом случае менеджер получает условный доход по факту передачи готового строительного объекта в плановых ценах продажи сотки за вычетом фактических затрат на сотку по проекту с учетом ставки дисконтирования. Это показатель чистой доходности его проекта, и для всех важно, чтобы эта величина не отклонялась от плановой чистой доходности сотки земли. Именно на этот результат и должен влиять менеджер. А результат работы отдела продаж складывается из показателя фактической суммы продаж земли за вычетом плановой, дисконтированной на ту же ставку. В итоге общий показатель не меняется, он просто раскладывается на две составляющие, за которые можно установить раздельную персональную ответственность, так необходимую в управлении проектами. Если изменения сроков по проекту будут носить кардинальный характер, потребуется пересмотр всего плана проекта. И тогда отдел продаж будет отвечать за разницу между фактической суммой и пересмотренной плановой. А разница между пересмотренной и базовой плановой суммами будет ухудшать чистую доходность менеджера проекта, ибо это по его вине возникли существенные сдвиги.

Поступления денежных средств зависят от сметы и графика выплат. Сама смета в этом смысле аналогична калькуляции в производстве — цена, умноженная на количество потребленных ресурсов (материалы, машины и механизмы, человеческие ресурсы, субподрядчики), и составить ее не представляет большого труда. График оплат по каждой позиции влияет на общий денежный поток и с учетом дисконтирования на чистую доходность. Поэтому следует убедиться, что в руках менеджера проекта сосредоточен необходимый и достаточный набор полномочий и ответственности: он составляет смету, подбирает поставщиков и подрядчиков и договаривается с ними о графиках оплаты и управляет сроками каждого этапа.

Далее по каждому проекту составляется таблица, в столбцах которой обычно отражают периоды. По мере изменения периодов меняется цена продажи сотки и накопленные затраты на нее что по плану, что по факту. Менеджер проекта видит возможные отклонения, и его ответственность состоит в недопущении их. Управляющая компания, со своей стороны, отслеживает показатели по проекту, но не вмешивается в операционную деятельность. Ее уровень принятия решений по уже действующему проекту заключается в том, что она полномочна или заменить менеджера, или изменить концепцию проекта, или продать проект другой девелоперской компании с текущими показателями.

Таким образом, строится экономическая модель, каждый показатель которой отражает ответственность конкретного должностного лица и эффективность его работы, а в целом они формируют итог — инвестиционную доходность, которую требует собственник. Изменение всего лишь одного показателя сразу сказывается на итогах работы, но при этом можно определить причины и ответственных должностных лиц. Поэтому применение такой системы в девелоперской компании часто оказывается прорывом к эффективности.

Опубликовано в журнале «Финансовый директор» №1 (123) Январь 2013г.

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.