58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Финансовая Корпорация "Открытие"
Марина Иммоева, Финансовый директор.

«...Мы достигли существенных результатов: оперативности и создания красивой и понятной отчетности... »

Читать
Все отзывы

Стратегия: от разработки до реализации. Часть 4



Автор(ы): А. Карпов

Разработка стратегического плана компании

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какогото более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рис. 8.

На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

  • миссия компании;
  • стратегическая концепция развития;
  • цели;
  • стратегия;
  • стратегические задачи;
  • описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

Крепче за миссию держись, шофер!

Итак, следующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

  1. Является базой для:
    • разработки стратегии,
    • принятия решений,
    • разрешения конфликтов.
    • построения системы мотивации персонала.
  2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.
  3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:
      a) клиентов, 
      b) поставщиков, 
      c) инвесторов, 
      d) партнеров, 
      e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

  • целевые ориентиры организации;
  • ее сфера деятельности;
  • продукты;
  • рынки;
  • используемые ресурсы;
  • возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
  • система ценностей, определяющих традиции;
  • интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

  • быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
  • вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
  • не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
  • быть созидательной и вдохновляющей.

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Пример миссии энергетической компании приведен в табл. 4. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании (см. табл. 5). Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать — это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

  • необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;
  • необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
  • по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
  • все бизнесы практически самостоятельны;
  • централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;
  • в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

Стратегическая идея

Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) служби бизнес-подразделений организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:

  • создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;
  • повышение эффективности действующих бизнесов;
  • создание и развитие новых бизнес-направлений.

Группа компаний в первую очередь должна научиться:

  • планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний;
  • зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;
  • вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);
  • налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;
  • управлять инвестиционными проектами группы компаний.

Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.