Стратегия: от разработки до реализации. Часть 5

Цели компании

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.

Ведь если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

   Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

   Кстати, для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

2. Измеримость (Measurable).

   Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

   С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

   С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

4. Значимость (Relevant).

   При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

   Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления.

   С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рис. 9-13. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.

«Куда идем мы с Пятачком — большой-большой секрет»

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Пример формата описания стратегии компании см. на рис. 14.

Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.

Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.

Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
• бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

• выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
• формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
• объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
• определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
• выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;
• анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
• формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рис. 15. После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рис. 16.

Корпоративная стратегия

Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия — это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.

Пример корпоративной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 17.

Продуктовая стратегия, или Где взять колбасу?

Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться. Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии никак не могли прийти к единому мнению о том, какие продукты нужно развивать. Проблема заключалась в том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и магнитофоны работали на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции — никельметаллгидридных, а главное, литийионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.).

Этот рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой — очень сложным, так как требовал реорганизации производства для выпуска продукции столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать товар, но и сделать из него известный бренд.

Следует еще раз напомнить, что при разработке стратегического плана очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые приведут к серьезной потере времени.

В одной компании занимались разработкой стратегии и слишком мало времени уделяли методическим вопросам, решив, что это ненужная трата времени. Сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому управлению не провели (как обычно в таких случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались весьма курьезными. В одной анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для сотрудников компании вопрос питания стал насущной проблемой, и, увидев в анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем. Правда, потом выяснилось, что при анализе затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных расходов, поэтому она и получилась убыточной. Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений смежных проблем.