Новые программы корпоративного обучения в среде управления знаниями: опыт зарубежных компаний

Внимание к вопросам организационного обучения не ослабевает с тех пор, как стали проводить связь между обучением и получением прибыли. Однако декларирование взаимосвязи между стратегией предприятия и обучением во многих случаях не означает, что в организации был проведен хотя бы один тренинг, на котором бы работников учили связывать их повседневные задачи с глобальными задачами всего предприятия.

Колебания и сомнения по поводу того, когда и сколько выделять времени для обучения сотрудников, даже если затраты представляются разумными и обоснованными, объясняются тем, что и по завершении обучения бывает сложно проследить его непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия. Именно этап использования знаний, на котором делается наибольший вклад в создание стоимости, является до сих пор наименее исследованным.

Тем не менее и обучение, и обмен знаниями важны для компании, поскольку представляют промежуточный этап между применением уже имеющихся идей и генерацией новых. В этом случае обучение не заканчивается решением одной текущей задачи, а рассматривается как долгосрочный проект, когда всякий раз в другой рабочей ситуации уже полученные знания не отбрасываются, а накапливаются, систематизируются и становятся ресурсом, позволяющим предвидеть новые рыночные возможности.

Создание обучающей среды на предприятии

Компании в целях создания комфортной рабочей среды для обучения, помимо перепланировок рабочего пространства, стремятся организовать саму работу так, чтобы она была в радость. Исследования доказывают, что в процессе обучения в организме человека формируются новые белковые структуры. Учитывая тот факт, что способность людей учиться затрагивает неограниченный диапазон интересов человека, компании стараются использовать и знания своих работников, не связанные напрямую с их непосредственной профессиональной деятельностью, ведь и в нерабочее время обучение не прекращается.

Компания Xerox, например, использует метод творческой игры в обстановке, напоминающей атмосферу детских летних лагерей. Каждой группе — участнику игры — ставится задача найти подход к определенному клиенту. Участникам предоставляется полная свобода поиска информации и составления плана решения задачи. А некоторые военные организации отправляют своих сотрудников набираться опыта в деловом мире, чтобы понять, как принимаются решения в условиях стресса, напоминающих условия ведения военных действий. Группы морских десантников принимают участие в торгах на Чикагской или Нью-Йоркской биржах, получая опыт принятия решений на основе неполной информации за считанные секунды.

Ценным результатом семинаров и тренингов компании Celemi, разработчика компьютерных обучающих программ, стало создание атмосферы свободного обмена информацией между сотрудниками, которые в других условиях практически не общались друг с другом. При этом сформировались новые каналы общения между людьми, что способствовало как более полному видению общей картины и лучшему пониманию связи своей повседневной работы с задачами, стоящими перед организацией, так и обнаружению скрытых источников знаний у работников.

Новые программы обучения

Помимо привычных тренингов, например, по эффективным продажам или управлению проектами, среди наиболее интересных новых программ, входящих в концепцию системы управления знаниями предприятия, можно указать следующие.

Обучение правильному использованию информации

Примерами могут служить проекты компаний Ford, Dow Jones, Fairchild Semiconductor, Heller Financial. Практика показывает, что в среднем сотруднику удается найти до 50% информации, необходимой ему для работы. Чтобы увеличить эффективность доступа к информации групп разработчиков продукта, в компании Ford не стали полагаться на личные привычки 360 тыс. сотрудников в плане управления информацией. В рамках одной из программ реинжиниринга был выполнен проект по обследованию групп разработчиков относительно того, какая информация требуется им для работы.

После анализа полученных ответов составили список из 82 пунктов, отражающий информационные приоритеты специалистов и ставший основой для размещения информации о разработке новых продуктов в интранете. Также были разработаны стандарты для управления содержанием интранета и его наполнения. После этого компания Ford приняла решение о создании корпоративной базы знаний. Централизованное управление информацией, а также групповое и индивидуальное обучение методам поиска информации и управления личными сайтами специалистов принесло свои плоды. В результате активного использования интранета работники могут быстро находить до 90% необходимой им информации, что существенно сокращает производственный цикл разработки новых продуктов.

Другой крупной производственной компании — Fairchild Semiconductor Corporation, ведущему производителю полупроводников многоцелевого назначения, — также удалось повысить эффективность деятельности, проведя анализ процессов движения информации на предприятии. Оказалось, что информационные потоки были по-прежнему направлены "вверх", к высшим менеджерам, хотя они уже не принимали решений по текущим вопросам. В ходе исследования была определена основная задача — сделать информацию общим ресурсом, ведь до тех пор, пока потоки знаний не будут перенастроены непосредственно на рабочие группы, они не имеют возможности выполнить ту работу, за которую несут ответственность.

Это оказалось не так-то просто. После нескольких кризисных спадов компании приходилось вновь возвращаться к командным методам руководства, что противоречит самой концепции управления знаниями. Тем не менее дальнейший опыт все-таки подтвердил правильность подхода, основанного на совместном использовании знаний. Для того чтобы принять необходимое решение в нужное время, требуется, чтобы информация была открытым ресурсом. Предприятие тщательно выстраивало среду, в которой работники могли бы принимать решения действительно самостоятельно. Как оказалось, получить информацию — это только часть решения задачи. Далее необходимо главное: иметь свою точку зрения, свою интерпретацию полученных данных. Чтобы это стало возможным, в Fairchild Semiconductor решили обеспечить:

• разработку общего информационного языка и общей информационной платформы, чтобы специалисты могли согласовывать собственные решения с результатами деятельности всей компании;
• анализ не только полученных результатов, но и условий, в которых они были получены, и действий, предпринятых для их получения.