58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Несколько мыслей о реструктуризации бизнеса



Автор(ы): Сергей Львов
Сергей Львов,управляющий партнер ГК «ИНТАЛЕВ»

У индусов есть забавная, на мой взгляд, притча про йога, который жил в пещере на горе, питался одними лепешками из рисовой муки и был счастлив. Некая мышь повадилась воровать у него муку, и чтобы решить проблему, йог завел кошку. Но кошку нужно кормить, и йогу пришлось завести корову, чтобы та давала молоко. Чтобы ухаживать за коровой, пришлось завести жену (интересная индийская логика, но суть не этом. С.Л.). Жене нужны дети, а дети не могут жить в пещере. Пришлось строить дом. И в один прекрасный день, глядя на свое разросшееся хозяйство, йог с тоской подумал: «И я просто пожалел немного муки для несчастной мышки?».

Сергей Львов,
управляющий партнер ГК «ИНТАЛЕВ»

По роду деятельности мне довольно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда собственник бизнеса начинает осознавать необходимость серьезных изменений в своей компании. Обычно это происходит в ответ на изменения во внешней среде или в связи с ростом предприятия. И здесь наблюдаются несколько стандартных сценариев, по которым разворачиваются события:

  1. Собственник считает, что глобальную проблему можно решить локальным инструментом (например, что падение продаж можно остановить за счет тренингов для коммерческого отдела или изменения системы мотивации). В результате обычно быстро наступают разочарование и убеждение, что все бизнес-тренеры, консультанты и иже с ними суть шарлатаны и мошенники, а сотрудники – ленивые негодяи.
  2. Собственник понимает масштабы необходимых изменений, но ошибается в оценке необходимых ресурсов или не может подойти к вопросу системно. Типичный результат – глобальный проект преобразований в компании, который остается незавершенным, несмотря на большое количество потраченных сил и средств. Типичный пример – масштабные проекты внедрения  ERP систем, из которых успешными можно назвать буквально единицы. Либо, если уж все стиснули зубы и дошли до победного конца – эффекты от преобразований как-то не очень убедительно выглядят на фоне затраченных ресурсов (см. случай с йогом).
  3. Собственник осознает масштабы изменений и необходимых для этого ресурсов, приходит от этого в шок и отказывается что-либо менять («пусть лучше мышка ест муку»). Здесь результат уже зависит от изначальной рыночной позиции компании. Если она сильная, компания еще проживет какое-то время, может быть, даже долго. И собственнику повезет, если он сможет продать свою компанию до того, как она окончательно умрет.

Но есть и хорошая новость. К счастью,  приходилось сталкиваться и четвертым сценарием, когда собственник берет на вооружение уже сравнительно давно разработанные и доступные всем технологии. Так, концепция стратегического развития компании разрабатывается с помощью технологии ССП (Система сбалансированных показателей, она же Balanced Score Card). А в проектах структурных преобразований отлично работают технологии проектного управления.

Эти технологии реально работают: проверено мной лично на своем бизнесе и на бизнесе наших клиентов. При этом важно помнить, что:

  1. изменение в одной части системы, как правило, не приводит к улучшению системы в целом;
  2. любое изменение в компании потянет за собой «хвост» других изменений;
  3. «человеческий фактор» обязательно нужно учитывать, но следует на нем зацикливаться: этот аспект задачи, безусловно, самый сложный, но все же им можно управлять.
Источник: журнал "National Business Пермь",  №3 (46), апрель 2010