58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Владимирский текстиль
Евгений Добровольский, Генеральный директор.

«...В результате сотрудничества с "ИНТАЛЕВ" за 3 года объем производства и продаж предприятия вырос в 4 раза... »

Читать
Все отзывы

Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента



Автор(ы): Н. Еремина

Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

Статья может быть полезна тем, кто организует и проводит собрания: руководителем всех уровней, менеджерам по персоналу, а также бизнес-тренерам и консультантам.

Материал построен на практическом опыте внедрения сервиса «Организация и проведение собраний» в организациях Заказчиков. Цикл сопровождения сервиса длится до 6 месяцев, что вполне достаточно для сбора типовых ошибок и доведения данного организационного мероприятия до устойчивого функционирования.

И конечно, в статье используются примеры из собственного опыта проведения внутрифирменных собраний.

Среднее собрание в средней фирме не является рабочим инструментом, позволяющим решать повседневные задачи. Собрания проводятся хаотично, от случая к случаю, они не подготовлены, Руководитель вести их не умеет. Поэтому многие Участники собраний воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл), нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и принимаются – частенько не исполняются.

Мнение Клиента, директора сервисной фирмы: «Когда мы стали проводить собрания, я не придавал им большого значения и не ждал от них многого. Но чем дольше мы их проводим, тем они становятся полезнее. Во-первых, я спихнул 90% рутины. Мне не нужно контролировать сотрудников – результаты говорят сами за себя, и это отлично стимулирует персонал. Собрания помогают упорядочить работу фирмы и становится видно, что надо делать дальше. Но как много тонкостей надо учесть, чтобы собрания действительно заработали…»

Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между отделами. Если Вы не проводите собрания в Вашей организации, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности Сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости. Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

  • оперативно решить текущие проблемы,
  • замотивировать персонал на выполнение плана,
  • собрать мнения и протестировать планируемые изменения,
  • сформировать из коллектива команду,
  • продвинуть организацию вперед наиболее быстро и почти задаром.
К сожалению, как это делать правильно в ВУЗах не учат...

С некоторыми наиболее часто встречающимися ошибками при проведении собраний и приемами их исправления мы познакомим Вас в этой статье.

Дальнейшее изложение построено по схеме, принятой среди специалистов по ТРИЗ:
  • ДО

  • ВО ВРЕМЯ

  • и ПОСЛЕ Собрания.

Что нужно сделать ДО Собрания?

Типовая ошибка Вариант решения
1. Организация собраний отсутствует.

1.1.Собрания проводятся не регулярно. Как вариант: слишком много собраний, или они не проводятся вообще, но расписания и регламента собраний нет.
1.1. Выделите несколько видов собраний, которые будете проводить регулярно. Определите их регламент и проводите по расписанию.  Пока Вы не будете собираться регулярно, Ваша фирма не будет развиваться.
1.2. Собрания проводятся внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС...). Утром всем рассылается информация: «Сегодня в 17.00 общее собрание». 1.2. Внезапные собрания вызывают лишние разговоры, беспокойство, а иногда – страх Сотрудников. Организуйте такие собрания крайне редко, только в случае «пожара». На экстренных собраниях разбирайте только один вопрос. Экстренные собрания должны быть короткими (старайтесь уложиться максимум в 45 минут, даже если надо решить сложный и тяжелый вопрос). Четко сформулируйте и сообщите заранее: цель собрания, участников, время с …до…, место. Пусть Ваши Сотрудники не собираются без нужды, а спокойно занимаются своим основным делом, а именно - зарабатывают деньги.
2. Собрание не подготовлено.
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам Руководитель не знает точно, что он хочет.
2. Крайне сложно готовиться к каждому собранию. Где найти на это время? Поэтому оптимально задать один раз Регламент собраний, в котором вы пропишите все важные аспекты: регулярность собрания (ежемесячное/еженедельное/ежедневное), время и место проведения собрания, участники, вопросы к собранию. Теперь Вам надо готовить не собрание, а только информацию по каждому вопросу.
3. Дублирование информации на разных собраниях. «Пережевывание» всем известной информации... 3. Это вызывает общее недовольство Участников - каждый ценит свое время. Рассматривайте только насущные вопросы. Не повторяйтесь – делайте обобщения, ссылки. Все, что можно, перенесите на доску в наглядном виде – таблицы, графики. Тогда не надо будет зачитывать, сразу можно переходить к анализу. Кроме того, по некоторым оценкам, до 55% людей - визуалы, и на слух воспринимают новую информацию плохо – не более 7%...
4. Участники не готовы к собранию... 4. Создайте форму Отчета, по которой будет докладывать каждый (см. ниже форму «Регламент собраний», столбец «Документ»).

Во-первых, каждый будет знать, что конкретно он должен сказать и подготовит цифры заранее.
Во-вторых, этот отчет могут увидеть до собрания другие Участники и сам Руководитель, а значит подготовиться к собранию и сделать анализ информации, выводы, продумать решения.
В-третьих, информация останется для истории / статистики, что для бизнеса – бесценно.
По вопросам, которые не относятся к регулярным, готовьте информацию отдельно.
5. Руководитель знает, что он хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате – искажение информации, непонимание, лишние споры, неисполнение или некачественное исполнение решений... 5. Продумывайте тщательно, что Вы хотите добиться по каждому вопросу и как конкретно Вы это сделаете. По возможности, проговорите текст сами себе или кому-то еще. Убирайте лишние слова. Говорите четко и просто. Если нужно - посетите тренинг «Как проводить эффективные собрания» и повысьте уровень своих навыков. Готовьтесь каждый раз – это сэкономит Ваше время и время Участников.

Что нужно сделать ВО ВРЕМЯ Собрания?

Типовая ошибка Вариант решения
6. Собрание проходит не в полном составе. 6. Если кого-то нет на собрании, позаботьтесь о том, как они могут узнать о принятых решениях. В начале собрания назначьте Ответственного, который запишет основные моменты и задания. Другим вариантом решения может быть рабочий Протокол собрания. См. ниже пункт 20.
7. Руководитель часто переносит собрания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту. 7.1. Плохой прогноз. Научитесь самодисциплине, разработайте Регламент и не поддавайтесь на искушения и «творческие порывы»...

7.2. Собрания лучше не пропускать: если еженедельное собрание совпало с праздничным днем, перенесите его на другой день и сообщите об этом на предыдущем собрании.

7.3. Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите – корабль уходит точно по расписанию. Только так вы сможете приучить всех собираться точно по Регламенту.

7.4. Если пришло время изменить Регламент, письменно внесите изменения, сообщите всем об этом, и снова живите по Регламенту.
8. Участники не укладываются в Регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют Регламенту, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга. 8.1. Не давайте уходить от Регламента. Сразу прерывайте: «Ваше время истекло. Вы отклонились от темы».

8.2. Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, все доложили, обозначили проблему, все высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше».

8.3. Участников тоже надо учить грамотно участвовать в собрании. Это работа либо Руководителя, либо Тренера / Менеджера по персоналу (внешнего или внутреннего).
Сначала надо объяснить правила игры, а потом их соблюдать: прерывать болтунов, давать – кратко и ёмко - оценку информации и дел.
9. Тягостная, занудная атмосфера на собрании. 9. Возможно, обсуждаются неактуальные вопросы - важные вопросы включают всех. Или люди закрыты, они Вам не доверяют, боятся высказывать свое мнение. А может быть, все просто устали.

Всегда следите за настроениями людей. Быстро реагируйте на ситуацию. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть Ваши люди улыбнутся – и вопросы решатся быстрее.
10.Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своем, переговариваются. 10. Каждый Участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание – используйте эти моменты максимально эффективно. У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика любого Участника не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя. Даже доклад из повестки дня.

Как результат – все включены и активно участвуют в решении вопросов.
11.Ведущий докладывает результаты сам. И вступительное слово, и результаты работы. 11. Пусть докладывает каждый о своих результатах, начиная с самого низа иерархии.
12. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение не важно. 12. Дайте высказаться сначала каждому, вовлекайте в дискуссию, спрашивайте мнение каждого.
13. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не делает анализ фактов. Собрание становится вялым и бесцветным. Теряется цель и смысл. Никаких решений, стимулов – зря потратили время. 13.1. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание – самое правильное место для этого.

13.2. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости – решение. См. п.3. это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив.

13.3. Иногда заранее подготовиться не получается, а реагировать надо быстро, отложить вопрос и сказать: «Я подумаю» - нельзя. Самый простой способ решить технологично эту проблему – сравнивать цифры за прошлый период с последними результатами. Должен быть только рост. У кого рост – тот молодец. У кого нет роста – красный сигнал.

Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»
14. У Руководителя проблемы с оперативным управлением: Руководитель не конкретен, не приводит факты, не назначает ответственного и срок исполнения. 14. Пройдите тренинг «Оперативное управление». Научитесь ставить задачу грамотно.
15. Обсуждение неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании.

Например, Сотрудник задал вопрос, обозначил проблему. Часто Руководителя подмывает ответить сразу, импульсивно, на эмоциях. Не делайте этого. Необдуманные решения приводят к их отмене и … к потере авторитета Руководителя.
15. Отложите обсуждение и тем более принятие решение. Самое большее, что Вы можете сделать – выслушать мнение других Сотрудников, если для них это тоже актуально. Запишите вопрос, чтобы не забыть. Вернитесь к нему после собрания и решите, что с ним делать.
16. Обсуждение «горячих» вопросов (зарплата, штрафы, т.д.) может превратиться в «базар». 16. Не допускайте этого. Сведите вопрос к правилу и разъясняйте на собраниях правила, например – положение о зарплате, а не «размер заработной платы Иванова А.Г. за май». Частные вопросы решите с каждым лично.
17. «Публичная казнь» может превратиться в революцию. 17. Крайне осторожно пользуйтесь этим инструментом – очень велика его сила, вы можете обратить ее против себя. Если не ругать нельзя – всыпьте самому сильному. Остальные все поймут сами. Никогда не ругайте всех сразу, чтобы не становиться в оппозицию к коллективу. Гораздо эффективнее проводить «разборы полетов» по схеме: «Мы ошиблись, сделали то-то, и вот к чему это привело. Как будем исправлять ситуацию, и как не допустим это в следующий раз?»
18. Сотрудник должен доложить о вопросе на собрании. Вы ему поручили, но не проверили, как он понял и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.

Вмешиваться нежелательно, но допустить такого искажения первоначального смысла Вы просто не можете.
18. Самая ключевая проблема в нашем несовершенном мире – непонимание. Каждый понимает все точностью до своих стереотипов, например, как этом материале: «Способы запопугаить обсуждение»... Обязательно подготовьте Вашего Сотрудника – пусть он сначала доложит Вам.
19. Необходимые решения не приняты. Ответственность за выполнение не распределена. 19.1. Результатом каждого собрания должны быть действия, конкретные дела, иначе нет смысла собираться. К концу собрания каждый должен знать, что и как он должен делать для воплощения в жизнь принятых решений.

19.2. Проверьте, что Ответственные действительно взяли на себя ответственность и готовы к реализации поставленных задач. Для этого проведите оценку рисков, спросите каждого: «Что может помешать тебе добиться поставленных целей? Какие риски ты видишь?»

19.3. Если принять решение в рамках данного собрания невозможно, скажите, где и когда будет оно принято и кто ответственный за это.
Продолжение