58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ЕвроДизайн
Кирсанов Сергей, Финансовый директор.

«......является оптимальным решением и позволяет удовлетворить все требования, которые мы предъявляли к системе финансового учета... »

Читать
Все отзывы

Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО



Автор(ы): Terry S. Brown

Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО

Terry S. Brown, вице-президент Balanced Scorecard Collaborative, имеющий опыт работы в
обрабатывающей промышленности и на производстве

Спросите любого сторонника BSC, и он выразит общее мнение: мобилизация работников может стать одним из самых трудных препятствий для начала стратегического преобразования. У вышестоящих сотрудников есть подчиненные, чтобы угождать, аналитики, чтобы убеждать, а также много "трудных" вопросов и различных идей в бизнесе, чтобы над ними работать. Они справедливо подозрительны ко всем прихотям руководства и к консультантам, которые все время их к чему-то подталкивают. Как компания может уменьшить продолжительность цикла? Где представители компании могут черпать сильные, убедительные идеи, чтобы улучшить показатели работы и выполнить свою задачу? Как они могут повысить свои шансы на успех? И как они могут проверить, пришло ли время преобразований?

Все очень просто: дайте оценку готовности СОО. Этот быстрый и точный метод оценивает готовность компании к преобразованию, чтобы стать стратегически ориентированной организацией и добиться значительных результатов. Это самый лучший показательный тест для выявления приверженности преобразования среди высшего звена. И если оценка СОО показывает, что приверженности преобразования недостаточно, это может предотвратить многие трудности и бесполезные траты - и в тоже время сохранить доверие у позитивно настроенных консультантов.

Мобилизация руководства на проведение оценки готовности СОО

Оценка готовности СОО, в основном, разработана для компаний, которые ощущают необходимость в новой стратегии или уже определили ее выбор и готовятся к внедрению. Это инструмент консультантов, который поможет увлечь вышестоящих сотрудников в своеобразное путешествие по СОО. Также создается истинная картина масштабов и возможностей процесса преобразования. Оценка совмещает в себе глубокий анализ и эмоциональную сторону, все это побуждает сопротивляющихся сотрудников к действию. Но она также может показать до того, как растрачены ресурсы, что время еще не пришло. Оценка готовности СОО представляет собой четырехнедельный шестиэтапный процесс, включающий определение текущего состояния бизнеса и корпоративной культуры, построение схемы преобразования, демонстрацию его важности (и расходов, если преобразование не проводить), также разработку плана. Она базируется на трех стадиях становления стратегически ориентированной организацией, описанных в этом номере: мобилизация (стадия I); план и проработка (стадия II); претворение в жизнь (стадия III).

Оценка выявляет:

  • главные стратегические вопросы и возможности, открывающиеся компании;
  • практический взгляд на стратегию компании;
  • пункты практического соответствия (несоответствия) стратегии;
  • недостатки возможностей, которые должны быть ликвидированы, чтобы успешно следовать стратегии;
  • существующую корпоративную культуру и изменения в ней, необходимые для успешного следования стратегии;
  • финансовое состояние бизнеса для выявления возможности следования стратегии;
  • план внедрения, структуру проекта и процесс управления.

Процесс начинается с беглой оценки внешних факторов (например, конкуренции, развития промышленности). Затем мы просматриваем существующие документы по стратегии и проводим собеседования с ведущими специалистами и менеджерами. Одновременно мы проводим по Интернету опрос сотрудников, выявляющий <взгляд снизу> на руководство, степень ориентированности на стратегию и корпоративную культуру. (Интернет-опросы не только быстры, но они дают гораздо лучший результат). Затем мы ранжируем первичную информацию по системе Balanced Scorecard SWOT (сильные стороны, слабые стороны, возможности, опасения), составляем набросок схемы стратегии и финансовый анализ на высшем уровне, все это является основой однодневной рабочей сессии с командой сотрудников. Эта рабочая сессия разработана для достижения практического соответствия стратегии, выявления стратегических вопросов и возможностей, стоящих перед компанией. Анализ и схема стратегии помогают вовлечь сотрудников в живую дискуссию о вопросах и возможностях и отражают их концепцию стратегии, указывая на пробелы, соответствия или несоответствия. Мы спрашиваем их: позволит ли вам стратегия улучшить финансовое положение? Каковы основные препятствия для достижения этой цели? Каков план? Кто будет заниматься и в течение какого периода?

Ответы на вопросы не есть сама цель; идея заключается в том, чтобы люди почувствовали дискомфорт, чтобы это их спровоцировало и подготовило к тяжелому пути.

Сопоставив все анализы и ответы, мы садимся вместе с ведущими менеджерами и составляем методичную, детальную оценку готовности компании в соответствии с пятью принципами стратегически ориентированной организации, выделяя наиболее значимые для успеха факторы. В конечном итоге мы представляем сотрудникам полную оценку и подробный план достижения грандиозных результатов.

Уникальные схемы во избежание трудностей

Как и всех людей, вышестоящее руководство мотивирует не только желание добиться цели, но и желание избежать трудностей. Следовательно, оценка должна включать следующие составляющие.

  1. Ясное представление о том, что компания испытывает трудности или будет их испытывать, если не произойдут изменения.
  2. В случае показана (a) финансовая и нефинансовая составляющая, если преобразования не состоятся; (b) затраты на внедрение; (c) потенциальная финансовая прибыль.

Отсутствует такая вещь, как рекомендация непрофессионала. Для одной компании первым шагом может быть изучение стратегии или процесс обучения и обсуждения. Для другой компании это будет период ожидания, прежде чем новые руководители займут свое место. Для третьей компании это может быть самое время для начала полномасштабного преобразования. Хотя компании не ориентируются на ответы, связанные с первым шагом, эти рекомендации часто являются наиболее ценным заключением оценки готовности SFO. В любом случае решение строится на понимании масштаба и схемы преобразования, которое требуется для внедрения новой стратегии.

Оценивать или не оценивать? Ошибившись однажды, теперь я считаю, что оценка готовности СОО должна быть правилом для всех компаний, которые внедряют новую стратегию. Если руководители и сотрудники уже поддерживают Balanced Scorecard, то оценка быстро поможет расставить акценты в управлении, способностях и корпоративной культуре, а следовательно поможет запустить детальный проектный план, чтобы создать быструю, эффективную и целесообразную программу изменений.

Но редко встречается единодушие в совершении сделки. Всегда находятся ключевые фигуры коллектива (часто сам директор), которые не согласны. Оценка готовности СОО - это самый лучший путь из тех, что я знаю, позволяющий быстро обучить коллектив и убедить всех, что программа является первоочередной в списке их обязанностей. Без этого они могут только созерцать Balanced Scorecard как постороннюю, хотя и стоящую программу, которой они уделяют мало внимания. Если оценка выявляет недостаточную приверженность высшего звена, консультанты должны продолжать обучение скептиков, пока не добьются полного понимания и осведомленности. Только тогда (при финансовой поддержке) они могут думать о действительном запуске пилотной программы.

Трудные уроки или скромная оценка, ущерб инициативы

Ценные идеи по преобразованию лишены недостатков, даже если они претворялись в жизнь без настоящего совершения сделки, следовательно их внедрение задерживалось или совсем останавливалось. BSC не исключение.

  • Глава отдела бизнеса компании по производству основных потребительских товаров, страстный приверженец
    Balanced Scorecard, начал внедрять BSC прежде, чем заручился поддержкой основных работников высшего звена и и.о. генерального директора. Вскоре был назначен генеральный директор на постоянной основе, но ни он, ни работники высшего звена не считали BSC основным инструментом для внедрения стратегии. После того, как был потрачен миллион долларов, программу отменили.
  • Ведущая международная транспортная компания остановила внедрение BSC вскоре после запуска, т.к. была напугана отрицательным экономическим прогнозом.Хотя только один консультант по преобразованию имел авторизацию на внедрение, невозможность совершения сделки вышестоящими сотрудниками показала, насколько хрупким был его авторитет.

Фальстарт приводит к плану Б

Нововведение стало неотъемлемой частью успеха одной компании, специализирующейся на высоких технологиях. Но излишняя ориентация компании на инновации и рост доходов отрицательно сказалась на ведении бизнеса и поведении руководства - особо важных составляющих на сегодняшний день, тогда как общая стоимость компании насчитывала примерно 1 миллиард долларов, учитывая возможность экономического спада.

В ответ на это генеральный директор разработал стратегию, где сбалансировано управление денежными средствами и инновациями. Консультанты убедили его в необходимости разработки и установки пяти ключевых составляющих процесса. Balanced Scorecards была одобрена и принята за инструмент внедрения новой стратегии и организационной структуры.

  1. Но консультанты по преобразованию нашли проблему. Быстрый анализ в противовес контрольному списку важных факторов успеха на стадии мобилизации иллюстрирует правомерные положения. Без стратегического преобразования компания может перестать существовать (теперь та самая горящая платформа).
  2. Сотрудники согласны с новым взглядом и со стратегией
    - но не с корпоративной стратегической схемой, Balanced Scorecard, или ключевыми идеями.
    Генеральный директор и его заместитель считают scorecard ценной, но они не воспринимают это как <новый способ управления>. Они также не воспринимают стратегию как процесс преобразования.
  3. Нет стратегического плана, только финансовый план. Хуже того, отсутствует план реализации пяти основных процессов, которые генеральный директор признал значимыми для будущего бизнеса в целом!
  4. У команды преобразователей нет реальной власти. У них есть разрешение действовать, но нет ресурсов и авторитета.

    Помните

    Принципы СОО являются концептуальной структурой, а не планом действий как таковым. Они не являются синонимами трех стадий преобразования. Они обеспечивают схему для анализа - для понимания статуса компании и ее развития во время преобразования. Хотя некоторые принципы должны следовать по порядку (изменения вводятся руководством), многие принципы СОО не являются последовательными шагами; они должны действовать одновременно и, что более важно, должны способствовать развитию, будучи активными. Успешные компании всегда эффективно работают в соответствии со всеми принципами СОO. Руководство должно быть постоянным.

  5. Отсутствует структура финансирования или управления, с тем, чтобы продвигать преобразование.

    Препятствия не возникали, пока компания не начала внедрять scorecard на корпоративном уровне. Я осознал позже замечание генерального директора и его заместителя о том, что у них было слишком много других приоритетов, а процесс управления не был важным. <Нам просто надо было это делать>, - говорил он.


    Так что внедрение изменений было смещено в сторону более <дружески> настроенных отделов бизнеса и операций, руководители которых были настроены на процесс преобразования. Они быстро перешли ко второй стадии с намерением испытать концепцию. Позже они планировали вернуться к первой стадии, с тем чтобы настроить все руководство на стратегические изменения.


    Что было неверно? Все очень просто: ошибка заключалась в том, что горячий энтузиазм преобразователей, по меньшей мере, расценивался как принятие изменений, если не как полное одобрение и сигнал к действию со стороны вышестоящих сотрудников.
    Проведение оценки готовности СОО могло бы помочь этого избежать. Вместо того чтобы заранее продвигать идею scorecard, оценка бы помогла работникам понять требования к успешной реализации новой стратегии. Тогда преобразователи и коллектив работали бы как одно целое, стараясь создать твердую основу необходимости изменения бизнеса, а также структуру внедрения, которая учитывала бы стиль управления и корпоративную культуру. В конечном счете, нам бы понадобилась ограниченная пилотная программа - это как раз тот этап, где мы находимся сегодня, только без фальстарта. Вместо того чтобы биться, с целью завоевать доверие после первоначального провала, идея BSC могла бы стать инновационным экспериментом для инновационной программы.

Условия должны быть подходящими

Теперь мы знаем точно: неважно, как настроены преобразователи, мы не можем расценивать их энтузиазм как готовность вышестоящих сотрудников. Компании не должны вкладывать средства в преобразования, если не позволяют условия. Недавно консультант крупной компании отложил внедрение BSC после того, как оценка СОО ясно показала отсутствие готовности, пока не будут утверждены новые люди на должности генерального директора и двух руководителей отделов бизнеса. Мы аплодировали такому решению.

Прежде чем затрачивать усилия на внедрение BSC, каждая компания должна знать на каком этапе она находится на пути становления стратегически ориентированной организацией. Как минимум оценка готовности СОО значительно уменьшит потери ресурсов и затраты усилий, а также предотвратит разочарование. В лучшем случае это наиболее быстрый и эффективный способ вовлечь коллектив, проверить настоящее положение компании и разработать программу для получения грандиозных результатов.

Перечень основных составляющих оценки СОО Соответствует ли ваша организация этим наиболее важным факторам успеха?

Организация проводит ранжирование по каждому критерию, начиная с самого начального состояния до высшего практического уровня.

Принцип 1: руководство организует процесс преобразования

  • Командой создается ощущение безотлагательности - <горящая платформа>
  • Команда настроена на ясно озвученное и проработанное видение преобразования, его предназначение и на саму стратегию.
  • Каждый член команды несет индивидуальную ответственность за свой вклад во внедрение стратегии.
  • Команда выбирает схему квалифицированного преобразования и агента, который будет управлять процессом.
  • Формальная структурированная программа преобразования готова.
  • Сотрудники моделируют и укрепляют <новый способ управления>.

Принцип 2: перевод стратегии на операционный язык

  • Корпоративная стратегия обновляется ежегодно в соответствии со стратегическим планом
  • Стратегический план трансформируется в стратегическую схему, а Balanced Scorecard является частью процесса планирования.
  • Цели и действия сопоставлены в соответствии с финансовыми и нефинансовыми перспективами.
  • Ясно определены инициативы компании; сотрудники ответственны за успешное исполнение.
  • Стратегические приоритеты повторяются много раз и передаются внутри организации с помощью различных средств информации.

Принцип 3: ориентация организации на стратегию

  • SBU и корпоративная стратегия связаны через нормальный стратегический процесс планирования
  • SBU стратегический план трансформируется в стратегическую схему, а Balanced Scorecard является частью процесса планирования.
  • Корпоративные/SBU цели и меры взаимосвязаны и сопоставлены в соответствии с финансовыми и нефинансовыми перспективами.
  • Цели, задачи и меры поддерживающей организации взаимосвязаны с корпоративной/SBU стратегией через формальный процесс регулировки.
  • Вводные планы и планы действий рационализированы и согласованы на всех уровнях, также расставлены приоритеты в соответствии со стратегией.

Принцип 4: превращение стратегии в задачу каждого работника

  • Работники полностью осведомлены о корпоративном видении стратегии.
  • Общие/индивидуальные цели и задачи формально урегулированы со стратегией
  • Люди понимают свою роль в работе над стратегией и верят в то, что они могут что-то изменить.
  • Коллектив в целом и каждый сотрудник несет ответственность за достижение стратегических результатов.
  • Участие каждого узнается и вознаграждается
  • Провал можно предотвратить
  • Коллектив в целом и каждый сотрудник имеет обратную связь, а их идеи заслушиваются на форумах и внедряются.

Принцип 5: превращение стратегии в непрерывный процесс

  • Balanced Scorecard является неотъемлемой частью стратегического и бизнес процесса планирования.
  • Формально операционные процессы продвигают решения по определению места стратегических ресурсов ежемесячно или ежеквартально.
  • Руководители на всех уровнях быстро принимают стратегические решения, основанные на регулярных стратегических мероприятиях и анализе.
  • Бюджетом управляет стратегия, в особенности дискретные стратегические идеи.
  • Процессы управления и коммуникации побуждают к обучению практическому обмену опытом.