58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Интеграция BSC и аналитических приложений



Автор(ы): Г. Моррис

Интеграция BSC и аналитических приложений

Генри Моррис, доктор наук, вице-президент, имеющий информационный доступ в корпорации международных данных

В компании IDC, специализирующейся на всемирных исследованиях промышленных технологий, сфера компетенции Генри Морриса включает сбор информации о бизнесе и хранении данных по процессам бизнеса. В 2001 году IDC и Balanced Scorecard Collaborative совместно провели интерактивный опрос членов BSC по использованию технологии Balanced Scorecard. Таким образом, реакция доктора Морриса на опрос и состояние, которое он называет "аналитическое применение", — это то, что помогает компаниям собрать существенную информацию о существующей операционной системе с целью улучшить процесс принятия решений и в конечном итоге усовершенствовать показатели работы.

Прежде всего, позвольте мне дать определение "аналитическому применению". Когда традиционными средствами (система заказов, центры обработки заказов) собираются данные, аналитическое применение расширяет процессы бизнеса, поддерживаемые деловым применением, а следовательно помогает улучшить показатели работы. Это происходит с помощью усиления контроля (увеличения производительности и уменьшения стоимости) или использования возможностей (повышение доходов).

Вместе с приходом таких деловых решений как SAP и PeopleSoft пришли новые методики, такие как Balanced Scorecard, которые в состоянии улучшить процесс организационного принятия решений стратегически и операционно. Но многие методики функционально зависимы; они не настроены на улучшение показателей работы. Это очень значимая способность — или неспособность — т.к. организации должны быть в состоянии обеспечивать обратную связь и обучение, опираясь на возрастающие потоки важной информации, которую они собирают с целью улучшить процесс работы и принятия решений.

Рост аналитического применения

Начинающий рынок аналитического применения (мировой доход от программного обеспечения сейчас составляет более $2 миллиардов в год) составляет три главные категории применения.

1. Финансовое/бизнес управление: комплексное использование BSC, планирование, составление бюджета и финансового анализа (исключая важные финансовые проекты, такие как главная бухгалтерская книга).

2. Контроль взаимоотношений с потребителем (CRM): применение, представляющее собой разделение потребителей на группы, проведение соответствующего анализа, используемого в целях маркетинга и кампаний по продажам. ]

3. Работа/эффективность: внутренний процесс применения:
все, начиная с оптимальных условий поставки до полного анализа, обнаружения обмана, оптимального распределения рабочей силы.

Эти три категории объединяют три широких уровня аналитического применения (системы), которые помогают собрать сведения об организации.

  • Стратегический: корпоративная инструментальная панель, например, BSC, демонстрирующая финансовый показатель, внутренний процесс, показатель обучения и роста, также характеристики потребителей.
  • Операционный/специальные процессы:
    интенсивный финансовый, интенсивный производственный, интенсивный социальный и интенсивный потребительский процессы.
  • Фундаментальный: модели деловой активности, операторы и показатели.

Использование Balanced Scorecard становится автономным. Но это происходит только на одном уровне.
Использование BSC еще не обнаружило точки взаимосвязи протекания особых процессов в функциональных областях компании со стратегическими системами. Нет также и последовательного пути улучшения показателей. Такие системы, как активное управление (ABM) и экономическая добавленная стоимость™ (EVA), могут обеспечить последовательные мероприятия, но истинные аналитические функции обычно находятся вне области их применения. Что более важно, отсутствуют нормы для возможности взаимодействия. Для бизнеса важно иметь возможность обмена информацией между этими областями применения.

На мой взгляд, автономность традиционного комплексного применения не так далеко зашла. Аналитическая способность ограничена, невозможно сделать предварительное моделирование. Не получается создать важное "замкнутое кольцо обратной связи", соединяющее отслеживание, анализ побочных процессов, возникающих в результате действий сотрудников согласно стратегии. Эти аналитические запросы должны были направляться управляющим информационным системам (EIS) и средствам поддержки принятия решений. Но системы EIS доступны работникам высшего звена, так как информация не показывается руководителям среднего звена и другим работникам. Средства поддержки принятия решений не опережают сам процесс принятия решений всилу этого разрыва между аналитиками и теми, кто принимает решения.

Автономное использование средств (например, система BSC) побуждает участников выстраивать стратегическую схему и определяет, какие показатели должны отслеживаться, с тем чтобы выявить область действительного применения. Это не только предоставляет прекрасные средства, но и позволяет пользователям применять свои политики при совершении операций. Кроме анализа цен, пользователи могут применять данные о тренде, корректируя политику ценообразования с целью стратегического и динамического улучшения показателей. Идея заключается в том, чтобы обеспечить поддержкой сам процесс на уровне компании: сделать автономной установку правил, определяющих расходы компании, или, другой пример, определяющих вознаграждение продавцам.

Выдержки из опроса IDC/Balanced Scorecard Collaborative в 2001 году

В 2001 году, IDC и Balanced Scorecard Collaborative провели интерактивный опрос 165 членов BSC из совершенно разных областей, с тем чтобы выявить их практическое использование BSC технологий, а также их планы.

Использование автономной системы BSC возрастает

  • 39% респондентов рассмотрели бы технологические средства во время или до применения BSC (25% - во время применения,
    14% - до применения) — на 6 % больше по сравнению с данными опроса 2000 года.
  • 31% респондентов планируют сначала совершенствовать использование BSC, а затем рассматривать технологические, уменьшение на 9% по сравнению с данными опроса 2000 года.

Какие средства?

  • Всего за один год интерес к программе BSC значительно возрос, и изменились сами средства, автономные, по мнению людей.
  • 22% респондентов сказали, что планируют купить специальное программное обеспечение по средствам BSC. Гораздо больше респондентов, чем в прошлом году, изучали комплексное применение BSC, а также модули BSC вместе с ERP, делали специальные заказы.
  • В 2000 году только 10% использовали комплексные приложения BSC, хотя большинство сказали, что в будущем собираются использовать даже коммерческие приложения BSC.
  • Но процент приобретения (или такового намерения) других аналитических приложений был очень низким: 6% (покупка средств финансового анализа) и 10% (средства управления деловой активностью).

Что затрудняет автономное использование BSC?

  • Комплексные источники данных бросают вызов автономной системе
    Balanced Scorecard (32% респондентов).
  • Важные препятствия: данные по несуществующим средствам, отсутствие регулярного поступления данных.

Цепь обратной связи и суть политики

Идеальная цепь обратной связи объединяет аналитические данные и операции. Только аналитические приложения могут оказать поддержку этой цепи. Кроме отслеживания, анализа и воздействия, в них составляется модель происходящего, так что компании могут принять на себя те обязанности, на которых основываются их показатели (например, остается ли в силе лидирующий индикатор). "Суть политики" - это такой отрезок в цепи, где организация пересматривает свои правила бизнеса (например, политику скидок), а затем действует в соответствии с ними. Информация и действия объединены; совершенствование происходит в системе автоматически. Автоматизирование процессов установки правил и принятия решений важен в силу нескольких причин, включая организационные. Людям часто не хватает стимула для совместной работы. Нужно иметь в виду противостояние обычных продавцов, которое часто демонстрируется людям, принимающим решения, заключающееся в том, как они должны находить рынок сбыта в различных сегментах рынка. Технологический анализ также имеет значение. Процессы, связанные с потребителем, в большей степени управляются данными, т.к. существует больше каналов и меньше личного общения с потребителями. В приложениях очень важен информационный обмен.


Политика, реализующаяся в интегрированных аналитических приложениях, поддерживает информационный обмен, а следовательно, культуру обучения. Это обеспечивает больший доступ к аналитическим моделям (например, стоимости), а также поддерживает правила бизнеса и политику. Организации могут применить модель и правила к каждому отрезку деятельности. Оказываете ли вы воздействие на формирование ценностей у потребителя через политику сегментации рынка? Можете ли вы сформулировать правило бизнеса на эту неделю, которое определит, что вы предложите золотому или серебряному сегменту, используя маркетинговую кампанию и сервисные каналы потребителей? Можете ли вы давать такие рекомендации регулярно (когда вступаете в контакт с потребителями) или в режиме реального времени (когда потребители приходят к вам)?

Куда движется рынок?

Я предвижу 2 основных сценария появления рынка аналитических приложений. Отдельные поставщики таких программ, как SAP, PeopleSoft или Oracle могут выдать комплекты приложений для всех уровней возможно похожие на комплекты для деловых приложений. Но маловероятно, чтобы комплекты поступали из одного источника вместе с практическим анализом, который требуется для каждого приложения.

Другая возможность, - это структурная схема, которую покупатели применили бы к оптимальным приложениям, следуя принципу "построй, купи и интегрируй". Она бы содержала общую модель данных, скажем BSC или ABM. Тогда организация получила бы приложения для различных процессов от разных поставщиков, т.к. поставщики не специализируются сразу во всех областях. Но такой сценарий требует большую осведомленность среди покупателей. Также требуется поддержка информационного обмена между приложениями. Участники опроса подчеркнули эту особенность в разделе технологических препятствий, они ссылались на автоматическую систему BSC, особенно на сложность данных из источников.

Необходимы: нормы взаимодействия

Где мы находимся на пути к образованию норм взаимодействия? На стратегическом уровне работники BSC и сертифицированные поставщики недавно разработали нормы XML, предполагающие информационный обмен между BSC приложениями, так что организации, имеющие scorecards в различных областях, могут их интегрировать. Нормы XML были также предложены для информационного обмена между системами BSCs и ABC. Но на рынке все еще нет норм взаимодействия аналитических приложений на разных уровнях, начиная с фундаментального (как ABM), заканчивая стратегическим (BSC) и специфическим (бюджет).

При отсутствии давления со стороны продавцов поставщики будут просто создавать приложения и объемные сопроводительные комплекты. Необходимо склонить самих акционеров бизнеса к разработке необходимых приложений и норм взаимодействия. Компаниям нужны аналитические приложения для осуществления обратной связи и для обучения процессу принятия решений. Программное обеспечение, поддерживающее данную политику, помогает сделать информацию активной. Имея способность превратить позитивные преобразования в операции, компании могут оптимизировать показатели на постоянной основе.