58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

РКБ №3
Альмир Абашев, главврач.

«...Мы приобрели большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Сейчас мы способны мыслить одинаково... »

Читать
Все отзывы

Бизнес решения, управление компанией через бизнес-процессы



Автор(ы): О. Шава

Ольга Шава,

консультант по управленческим технологиям

ИНТАЛЕВ Украина

Опубликовано в журнале «Менеджер и менеджмент, №6, 2006г.

 

Как много мы слышим последнее время о необходимости структурирования и автоматизации  бизнес-процессов компании. Процессному способу управления современной компанией посвящено не мало литературы и популярных статей. И действительно современный бизнес становится все более динамичным, борьба за конкурентные преимущества зачастую превращается в погоню за современными управленческими и информационными технологиями. В последние годы наблюдается настоящий информационный бум. Практически повсеместно внедряются информационные системы и автоматизируется управление. Мотивы здесь разные: и влияние моды, и желание "не отстать от конкурента", а зачастую – это вполне понятное стремление руководства предприятия внедрить эффективную и современную систему управления, которая:

 

а) снизит транзакционные издержки,  ускорит бизнес-процессы, сбалансирует соотношение полномочий и ответственности у подчинённых и партнеров;

 

б) не требует постоянного вмешательства, контроля и не отвлекает от стратегических задач.

 

Процессное управление сегодня – вероятно один из немногих способов для предприятия оставаться конкурентоспособными. Процессная  структура зависит от людей, разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулироваться только формальными и юридическими отношениями.

 

А что чаще всего у нас происходит? Управление компанией осуществляется одним человеком - родоначальником бизнеса, отдавшим делу всего себя без остатка, и не видящим других вариантов ведения бизнеса.

 

Вот один пример такой организации, с которой было тесное сотрудничество. Компания: успешная, динамично развивающаяся, но построена исключительно на гении одного человека. Компания на рынке Украины далеко не первый год. Талант и амбиции руководителя позволили занять видное (даже завидное) положение на рынке. Но масштабы компании ослабили ее управляемость. И в этой структуре начались изменения, граничащие с экспериментами. Возникла необходимость разделять бизнес, хотя бы в силу своей масштабности и разновекторности развития. Не будем говорить обо всех проводимых изменениях  и преобразованиях… Скажем только одно, что за один год экспериментов компания   трижды меняла …чтобы вы думали?... Стратегию! И не последняя причина подобных «революций» в компании - отсутствие отлаженной и регламентированной процессной структуры. Структуры, которая бы функционировала как единый механизм, бизнес-процессы в которой происходили бы не по воле одного человека, а по понятной заведомо разработанной и отлаженной процедуре.

 

Сколько еще есть таких компаний и руководителей? Довольно много… И как часто руководитель отягощен рутиной оперативных задач, вместо  того, чтобы заниматься анализом, разработкой стратегии, обдумыванием новых горизонтов развития бизнеса. У него не остается времени на такой безусловно важный атрибут современного рынка, как анализ быстрой смены бизнес-обстановки.

 

Динамизм бизнес-среды всегда вмешивается в планы и заставляет переосмысливать текущее положение дел. Если руководитель хочет оптимизировать механизм управления, который обеспечит гибкость компании, готовность к изменениям рынка, повысит оперативность и контролируемость, он должен ответить себе на три вопроса:

ЧТО я хочу получить в результате?

КАК я могу это сделать?

КТО может это сделать?

 

Важной тенденцией современного бизнеса является повышение значимости нематериальных активов, так называемых качественных показателей бизнеса. Что есть качественный показатель? Примеров можно привести сколько угодно: лояльность клиентов, квалифицированный персонал, имидж компании, время. Надо управлять взаимоотношениями с заказчиками и поставщиками и измерять неизмеримое — стоимость партнерских отношений и лояльность клиентов.

 

Необходимость оптимизации бизнес-процессов, используя информационные технологии крайне желательна, но при этом необходимо помнить, что любая система автоматизации является только инструментом эффективного управления.

 

Даже очень крупные инвестиции компании в информационные технологии не являются достаточным условием для решения всех перечисленных задач. Сегодня ажиотаж вокруг магического решения всех проблем предприятия средствами автоматизации прошел и уступил место прагматичному и осмысленному подходу к созданию и использованию информационных технологий.

 

Как показывает практика, крайне не желательно подходить фанатично к идее всеобщей автоматизации. На начальных этапах необходимо провести ранжирование процессов по степени влияния на деятельность компании и на достижение стратегических целей, описанных на этапе стратегического анализа. Назначить владельцев процесса (устанавливается персональная ответственность за процесс), сформировать мотивационную модель для участников процесса. Если задуматься, то процессы в компании всегда были и останутся. Но они качественно изменятся. Например, процесс закупки представлял собой конвейерный переход информации (в виде телефонного звонка, письма, «служебки», заказа, платежного поручения) по функциональным подразделениям, отделам и персонам. Реинжениринг бизнес-процессов поможет «сжать» несколько рабочих процедур до оптимального уровня, избавив от избыточного информационного конвейера и транзакционных издержек. Применяя средства моделирования процессов и структурного анализа, выявляются избыточность и дублирование функций штатными подразделениями, информационные коллизии, неопределённости и другие признаки неоптимальных процессов. При моделировании «как надо» производится привязка процесса к стратегическим целям, на которые ориентирован процесс. При этом можно ввести систему количественной оценки эффективности процесса, что позволит всегда видеть чёткую картину деятельности предприятия и идентифицировать проблемы в достижении целей на ранних стадиях. Вот для решения этой то задачи и необходимо в обязательном порядке применение средств автоматизации. Автоматизация даст возможность участникам процесса «видеть» его структуру и влияние на деятельность компании. Подразделения становятся компактными, самодостаточными, ответственными, деятельными и, как следствие, эффективными. Это не позволит «плодиться» вширь ответвлениям в структурном дереве компании и избавит от выяснений, на каком участке конвейера застряло выполнение решения. Таким образом, происходит так называемое горизонтальное сжатие компании.

 

Кроме того, за счёт системного взгляда на деятельность компании, появится возможность распараллелить многие процессы, что не даст парализовать всю работу в случае проблем на каком-то из элементов процесса («завалы»). Участники процесса обладают полной событийной картиной. Никто не будет говорить: «Это не моё дело, звоните в канцелярию, узнавайте номер входящего документа». Работа будет выполняться там, где это целесообразно.

 

Традиционный способ автоматизации бизнес-процессов — разработка или приобретение готового прикладного программного обеспечения. Однако на практике при использовании прикладных программ, внесение даже небольших изменений в схему бизнес-процесса означает необходимость перепрограммирования и большие затраты времени. В результате прикладные программы не успевают обновляться в том темпе, который диктуют изменяющиеся условия бизнеса и потребности самого предприятия. По-этому изначально, когда выбирается продукт для автоматизации, необходимо оценивать его возможности с точки зрения  решения именно этой конкретной проблемы. Очень важно чтобы программа позволяла производить проектирование бизнес-процессов непосредственным прикладным специалистам без участия программиста. При исполнении бизнес-процессов  необходимо проводить отслеживание смены их состояния. Обязательным элементом программы должен быть «персональный список задач», назначенных данному конкретному пользователю или ролевой группе, к которой он принадлежит. Потом не будем забывать и необходимости доступа через веб-интерфейс, что позволит максимально легко вовлекать в коллективную работу сотрудников территориально удаленных подразделений и организаций-контрагентов. Программа должна накапливать ценную статистику о параметрах выполнения бизнес-процессов: интенсивность (число экземпляров в неделю или месяц), продолжительность (время от запуска до завершения), нагрузка на отдельных специалистов (число и продолжительность выполненных заданий), количество выполненных просроченных и невыполненных заданий.

 

На данный момент в Украине есть компании, предлагающие программы для автоматизации бизнес-процессов. Но всегда необходимо понимать и помнить, что автоматизация – это далеко не панацея. Необходимо системное бизнес-решение, которое будет определять стратегические цели компании и четкие действия по их достижению, реинжениринг процессов,  построение сбалансированной системы полномочий и ответственности. Вот только при таком комплексном подходе возможно оптимальное построение регламентированной и  автоматизированной процессной структуры.