58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ТЕЛРОС
Олег Брянцев, заместитель директора по экономике.

«......как следствие, это устойчивый рост выручки порядка 25-30% в год и качественные изменения структуры организации... »

Читать
Все отзывы

Финансовое управление холдингом: как практика изменяет теорию



Автор(ы): В. Хомутов

Деятельность холдинга «Агроном» связана с переработкой и продажей сельскохозяйственной продукции. В холдинг входят несколько перерабатывающих заводов, расположенных в различных регионах, а также трейдинговые компании, занимающиеся закупкой сырья и сбытом продуктов переработки. Основной стратегической целью собственников является повышение капитализации холдинга, перевод всех предприятий на единую акцию (объединение) и выход на фондовый рынок.

Идеальная структура

С учетом специфики холдинга и целей акционеров была разработана оптимальная организационная структура (см. рис. 1). В ней был выделен централизованный финансовый департамент, который должен работать следующим образом.

Оптимальная организационная структура

В головном офисе бухгалтерия собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров. Казначейство осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга. Планово-экономический отдел является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров. Кроме того, в структуре финансового департамента можно выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого. При переводе холдинга на единую акцию необходимость финансовой работы на местах резко снижается, поэтому в регионах в каждом дочернем предприятии имеет смысл оставить одного-двух бухгалтеров (для осуществления и учета расходов согласно утвержденному центром бюджету и составления ежемесячной отчетности для передачи в центральный офис) или же отдать учетную функцию на аутсорсинг. Именно такую структуру управления попытались организовать собственники холдинга «Агроном», однако практика внесла в нее свои коррективы.

Проблемы на практике

Региональная специфика

Переход предприятий холдинга на единую акцию предполагал их перерегистрацию и перевод из регионов в Москву. Это привело бы к тому, что бюджеты регионов лишились налоговых поступлений, зачастую довольно значительных. Поэтому региональные власти приложили все усилия, чтобы не допустить перерегистрации. В итоге в подразделениях холдинга, которые не удалось юридически перевести в Москву, необходимо было организовывать бухгалтерию для составления и сдачи официальной отчетности.

Дело усугубилось сложной кадровой ситуацией в регионах. Агропромышленные предприятия холдинга расположены в небольших населенных пунктах, поэтому найти там квалифицированных бухгалтеров, владеющих компьютером, которые должны были обеспечивать своевременную сдачу отчетности в головной офис, оказалось очень трудно. Кроме того, собственники потребовали от предприятий составлять отчетность по стандартам МСФО. Возникла необходимость держать в штате региональных компаний высокооплачиваемых специалистов, способных выполнять эти функции. В результате минимизировать штат финансовых служб на местах не удалось.

Несогласованность действий

Приступив к реформам в организационной структуре холдинга, собственники не согласовали свои позиции. Это привело к постоянным кадровым перестановкам и частой смене финансового и генерального директоров холдинга. В то же время на постах руководителей производственного и торгового департаментов холдинга стояли сильные менеджеры, которые постарались обезопасить свои подразделения от негативных изменений. Они создали службы для осуществления функций, которые не выполнял финансовый департамент холдинга. У каждого подразделения появились казначейство, производящее платежи и привлекающее кредиты, и финансовые директора, которые занимались составлением отчетности, бюджетированием, экономическими расчетами для руководства департамента. По сути, появились финансовые службы бизнес-направлений, которые действовали независимо друг от друга. Руководство финансами региональных производств взяла на себя финансовая служба производственного департамента, которой фактически удалось добиться централизованного управления финансами. Производственный департамент, специалисты которого выстроили вертикальную цепочку управления производством в регионах, снабжением и т. п., в новой структуре стал выполнять роль корпоративного центра. В результате организационная структура холдинга приобрела совершенно иной вид по сравнению с тем, который планировали собственники (см. рис. 2). Финансовый департамент холдинга в такой ситуации стал фактически бесполезным.

Организационная структура холдинга

Выводы

Все процессы, происходящие в компании, взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказали два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным «ядром» холдинга — от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате холдинг превратился в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.

По нашему мнению, в такой ситуации есть только один способ изменить организационную структуру холдинга: передать функции управления собственникам и вернуть корпоративному центру ключевые финансовые функции — обеспечение финансирования деятельности и контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться увольнять менеджеров, которые не способны отказаться от части полномочий и сопротивляются изменениям.

Советы специалистов

Описанную автором ситуацию мы попросили прокомментировать специалистов. Они отметили ключевые проблемы холдинга и предложили пути их решения.

Андрей Бобровский, финансовый директор, руководитель финансового департамента АФК «Система»

Изначально структура холдинга, бесспорно, была более оправданной с экономической точки зрения, чем та, которая сложилась в итоге. Поэтому собственники должны вернуться к запланированной централизованной организации.

Что касается описанных проблем, то я считаю, что они в основном технические и решаются путем перевода всех дочерних компаний на единый план счетов и четкой регламентации правил составления и представления отчетности. Тогда финансисты головной компании смогут легко трансформировать ее как в документы управленческого учета, так и в отчетность по МСФО и любым другим стандартам. Составлять и представлять такую отчетность можно даже в файлах Excel, если, конечно, собственникам не требуется ежечасно отслеживать ситуацию в холдинге.

Тем не менее отмечу, что приступать к реформам оргструктуры, не разобравшись в специфике бизнеса, ни в коем случае нельзя. Желание сразу же перестроить бизнес согласно собственным представлениям об эффективности часто наносит вред интересам самих собственников. Ведь бизнес-процессы предприятия складываются обычно под влиянием среды, поэтому оргструктура конкретной организации должна рассматриваться не как единственный элемент управления, а как один из многих. Часто повысить эффективность работы финансовой службы можно путем смены исполнителей или же реформирования взаимоотношений в рамках сложившейся структуры.

Александр Тёмкин,старший менеджер отдела корпоративных финансов компании PriceWaterhouseCoopers

Я считаю, что на этапе развития холдинга сложившаяся структура имеет право на существование. Когда направления деятельности становятся центрами финансовой ответственности, это позволяет эффективнее управлять составляющими затрат — на производство, на торговлю и т. п. Как только бизнес, а следовательно, и состав активов, входящих в него, стабилизируются и компания получит ожидаемую акционерами долю рынка, можно говорить о жесткой вертикальной структуре власти. Но и в такой структуре, по моему мнению, следует оставить существующее разделение на производственный и торговый блоки. В обоих блоках должны осуществляться финансовые функции, управление которыми корпоративному центру необходимо жестко координировать. Условно говоря, если представить холдинг в виде колбы, то при его росте управленческие функции в основном сосредоточены внизу. А когда холдинг становится сложившейся структурой, то колба «переворачивается» и бо'льшим количеством функций обладает уже корпоративный центр.

Александр Ованесов,партнер компании «Про-Инвест Консалтинг» (Москва)

Для повышения эффективности работы финансовой службы данного холдинга необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой службы нельзя рассматривать отдельно от структуры холдинга в целом, если речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:

  • какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;
  • какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий уровень.

Согласно первоначальной схеме (см. рис. 1. —Примеч. редакции) в финансовом блоке закреплены следующие функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование. Я не совсем согласен с этой схемой. Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно, вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и, возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие бизнеса.

Вадим Терехов,специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

Я считаю, что оптимальным решением для компаний холдингового типа является создание в центральном офисе «финансового холдинга», через который будут проходить все финансовые потоки. Финансовая служба дочерних предприятий должна состоять, по возможности, только из бухгалтерии и заниматься исключительно сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис.

Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата управленцев и улучшить управляемость холдингом.


Источник: ФД, No 5 (май) 2004 (www.fd.ru)