58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Собственники возвращаются: «за» и «против»



Автор(ы): Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

В условиях кризиса собственники многих компаний в Украине вернулись к оперативному управлению. Как консультанта по управлению, меня заинтересовало это явление, и я провел небольшое «полевое» исследование, пообщался со знакомыми бизнесменами и топ-менеджерами. Особый интерес придал тот факт, что сам являюсь собственником нескольких компаний, и если не возвращение к управлению, то, как минимум, изменение взаимодействия с менеджментом для меня — актуальный вопрос. Результаты исследования стали основой этой статьи.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Спасительная инъекция 

Сильная сторона большинства знакомых мне владельцев бизнеса — оригинальное предпринимательское мышление. Часто их дело приносит доход за счет эксплуатации хорошей бизнес-модели, разработанной собственником в то время, когда он стартовал как предприниматель и развивал бизнес сам. В условиях роста рынка бизнес-модель, зарекомендовавшая себя успешной, могла не меняться годами. Для эксплуатации и развития бизнес-модели после этапа start up нужны больше административные и производственные навыки (по Адизесу). Поэтому многие собственники покинули «капитанский мостик» и передали управление компании администраторам и производственникам... 

Но в условиях кризиса роль предприимчивости и прагматического мышления многократно возрастает. И если в компании в благополучные времена дух предпринимательства изрядно «выветрился», то возвращение собственника может быть спасительной инъекцией «витамина бизнеса». Главное при этом — не перегнуть палку и не ввести компанию в хаос, разрушив системность управления. Все хорошо в меру, даже в условиях кризиса. 

Причин возврата этих крутых парней к сохе (т. е. к оперативному управлению) достаточно много. Я пытался их классифицировать, например: «объективные и субъективные», «экономические и психологические», «декларируемые и истинные», — но потом отказался от этой идеи и сузил цели статьи до практических рекомендаций. 

Причины объективно-ситуационные 

Бизнес в условиях кризиса требует принятия множества решений. При этом по сравнению с «мирным периодом» возрастает как количество, так и требования к качеству (уровню) принимаемых решений. Несколько сравнений — «уволить ли этого менеджера?» или «на сколько процентов сокращать персонал?»; «запускать новый проект?» или «какие направления бизнеса сворачивать?»; «когда выходим на ІРО?» или «с кем вступить в стратегический альянс для того, чтобы выжить?»... Как видите, вопросы существенно отличаются по масштабности и судьбоносности. Усугубляет ситуацию требование к быстроте принятия решений. «Мирные» вопросы могли висеть месяцами или даже годами, «кризисные» долго ждать не могут: последствия их непринятия или несвоевременного принятия становятся ощутимыми очень быстро. 

Не будем забывать, что мировой экономический кризис и его проявление в экономике Украины — всего лишь фон для каждой конкретной компании. И на этом фоне разворачиваются те события, которые для конкретной компании могут принимать форму кризиса или развития — в зависимости от множества факторов. 

В условиях кризиса Эффективная Система Управления (ЭСУ) становится ключевым фактором успеха и выживания компаний. Производная от ЭСУ — количество и качество принимаемых решений. Возвращение собственников к управлению компаниями мы дальше будем рассматривать, в первую очередь, с этой точки зрения: насколько оно способствует эффективности управления. 

По параметру «быстрота принятия решений и стратегическое мышление» — при прочих равных условиях — возвращение собственников благоприятно скажется на развитии бизнеса. Вот только прошу обратить внимание на эту оговорку — «при прочих равных условиях». Собственник возвращается к оперативному управлению, т. е. становится управляющим, менеджером. А насколько он хорош как менеджер, особенно кризисный менеджер? Под условием «при прочих равных» я как раз имею в виду наличие управленческих качеств и компетенций наемного топ-менеджера и собственника как управленца. И если по уровню компетентности в управлении они равны, то, поскольку собственнику и менеджеру в одном лице не нужно согласовывать решения, сокращается медленнодействующее звено согласования решений с собственником... Но это предположение о равных управленческих компетенциях, как правило, имеет «лабораторный характер», а в жизни практически не встречается. 

Предположим также, что собственник «вырастил» бизнес и сам им управлял, а затем решил отойти от непосредственного управления и заняться политикой, общественной деятельностью или другими проектами. Передал «бразды правления» наемным менеджерам и поставил задачи: рост стоимости бизнеса, налаживание системы регулярного менеджмента, выход на IPO... Допустим, что наемный топ-менеджер (и его команда) имеет степень МВА... Классика. Теперь в условиях кризиса нужно оценить текущий уровень управленческой команды в компании, способна ли она справляться с новыми задачами. Ведь одно дело — управлять растущим бизнесом, совсем другое — «быть у руля» в очень сложных условиях. Собственник, скорее всего, уже переживал несколько кризисов и психологически более устойчив, может сохранять ясное мышление и быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. В школе МВА этому научиться нельзя (как нельзя научиться воевать по учебникам). Это критерий — «за» возвращение. 

В бизнес от скуки 

Еще одна причина возвращения собственника: ему стало скучно «ничего не делать», захотелось вернуться к любимому делу, а кризис для этого — только повод. Если при этом собственник имеет хорошие управленческие способности, которые он активно использует, — засчитываем такой вариант«за». Но если же менеджерская компетенция собственника низкая, то его Корпоративная культура – это свод, как правило, неписанных правил, что правильно, что неправильно, что хорошо, что плохо. Ее формируют формальные и неформальные лидеры.

Операционная эффективность – операционная, основная деятельность, определяется, как правило, процентом операционной рентабельности.

главенство в период кризиса может добить любимое дело. В этом случае имеем явное «против».

Не будем забывать, что мировой экономический кризис и его проявления в экономике Украины — всего лишь фон для каждой конкретной компании, на котором разворачиваются те события, которые для конкретной компании могут принимать форму кризиса или развития — в зависимости от множества факторов.

Следующая группа причин — психологическая, а именно страх собственника потерять бизнес в трудное время, его недоверие к менеджменту. Даже в «мирное» время непросто было отойти от своего дела и передать управление наемному менеджеру из-за боязни выпустить рычаги контроля и управления и, как следствие, потерять бизнес. А в кризисный период и подавно — страхи разгораются как пожар на ветру! Но страх — плохой советчик. Лучше сохранить спокойствие, обратиться к здравому смыслу и проанализировать ситуацию. Если менеджер выстроил прозрачную систему управления, есть действующая система бюджетирования, отлажен документооборот, то оперативный контроль ситуации значительно облегчается.

Следующий вопрос: есть ли у команды управленцев стратегия поведения и развития компании в условиях кризиса? Если ответ на этот вопрос утвердительный, то достаточно просто уделять больше внимания бизнесу, чаще проводить встречи с наемными менеджерами. Это и успокоит собственника, и ускорит принятие стратегических решений. Если же ни прозрачности, ни стратегии не наблюдается, это сигнал о необходимости изменений. Собственнику нужно либо возвращаться к управлению, либо менять менеджмент.

Большую роль при принятии решения о возвращении собственника в бизнес играет степень его доверия к менеджменту. Если отношения уважительно-доверительные, то в кризисный период собственник обычно ограничивается лишь определенной помощью, если есть нужный ресурс. В частности, я сразу предупредил компании, которыми владею, о доверии к своим менеджерам и о том, что возвращаться к управлению не собираюсь. Предупредил и о том, что материальной помощи не будет, но возможны консультации стратегического и тактического характера. Логика проста: «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее». Если какой-то из бизнесов в кризисное время оказался «на грани», это говорит о неправильной и неэффективной модели, которая была избрана. На растущем рынке она ограничивала рост бизнеса, но не была заметна, а кризис послужил катализатором проблем управления. И это прекрасная возможность изменить модель бизнеса, сконцентрироваться на своих сильных сторонах.

Другой сценарий возвращения возможен при условии, что у собственника и менеджмента компании разные взгляды на стратегию развития компании. В благополучное время эта ситуация могла выглядеть как вялотекущий скрытый конфликт, он мог тянуться годами... Сейчас такое положение недопустимо.

Как они возвращаются?

Какую конкретную форму принимает возвращение собственника? Если он становится генеральным директором, то что происходит с топ-менеджментом: прежняя команда уходит из компании или остается?

Мягкий вариант для компании, если наемный генеральный директор остается в компании, но уступает свою должность собственнику, а сам идет на понижение. В этом случае сохраняется непрерывность управления, компанию, грубо говоря, не «колбасит». Такой вариант очень рекомендуется, если собственник давно отошел от управления...

Аспект зарплаты и вознаграждений. Рынок зарплат в последнее время был перегрет (впрочем, как и весь рынок в целом). В новых условиях при изменившихся задачах старая зарплатно-бонусная система утратила актуальность. На этой почве я наблюдал конфликт: один из уволенных генеральных директоров «поплакался в жилетку» о том, что собственник воспользовался кризисом как поводом, чтобы не выплачивать за 2008 год бонусы менеджерам... Вообще-то это довольно распространенный сценарий. Хочу предостеречь собственников от несоблюдения этических норм. Кризисы — это повод сплотить команду и повысить лояльность сотрудников. Вести себя цинично с наемными работниками — это попросту недальновидно, ведь «страшная месть» в той или иной форме последует незамедлительно. В бизнесе никто ничего не будет делать «за спасибо» и, уж тем более, за «сам дурак». Кризисы приходят и уходят, а команда — основа успеха в любой ситуации — должна остаться. Или у вас не останется компании.

В кризисные времена нужно действовать особенно четко и слаженно, не допуская паники и разногласий, при максимальной мобилизации всех ресурсов, в том числе и человеческих — ваших работников.

В заключение данного исследования несколько рекомендаций. Если вы собственник и еще только обдумываете возможное возвращение к управлению бизнесом, задайте себе несколько вопросов:

  • Улучшит ли ваше возвращение управляемость и эффективность бизнеса?
  • Если улучшит, за счет чего?
  • Есть ли (у топ-менеджеров и у вас лично) стратегия развития компании?
  • Сформировано ли четкое видение бизнеса?
  • Каковы ваши слабые стороны как управленца?
  • Кого следует включить в команду, чтобы компенсировать свои слабые управленческие компетенции?

Вдумчивые и честные ответы на эти вопросы помогут принять правильное решение.

Источник: ж-л «Генеральный директор», №3 2009