58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
История успеха

МАН
Владимир Исаенков, генеральный директор.

«...Система стратегического управления, выстроенная совместно со специалистами "ИНТАЛЕВ", помогла нам спокойно пережить... »

Читать
Все отзывы

Стратегия в компании Часть. 3



Автор(ы): В. Соколов

Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов

Инициативы и ответные действия конкурентов, как правило, соответствуют заявленным ими целям, их прошлым намерениям, их сильным и слабым возможностям и публичным высказываниям их руководства. Поэтому для проведения анализа каждого из конкурентов следует рассмотреть и оценить:

  • действующую стратегию (рыночную позицию и источники конкурентного преимущества);
  • руководство (недавние или предстоящие изменения);
  • возможности (ценовой диапазон, отличительные характеристики продукции, эксклюзивные связи, патенты и др.);
  • цели на будущее (что, когда и почему);
  • гипотезы (представления о будущем рынка и о конкурентах);
  • ставки в игре (экономические, стратегические и эмоциональные);
  • сигналы, посылаемые ими другим компаниям.

По данным открытых публикаций, по комментариям поставщиков и клиентов можно составить поразительно ясную и полную картину намерений конкурентов. Единственная хитрость в том, что нужно построить профиль конкурента, а не погрязнуть в сборе данных. После того как мы определим, что именно собираетесь предпринимать для победы в конкуренции, нужно оценить свои решения (табл. 5).

Таблица 5. Динамика конкурентной борьбы: удачные ходы и слабые тактические решения

Удачные ходы

Слабые тактические решения

Конкурентам трудно их повторить: 

  • их компании это обойдется дороже

 

Просто увеличить расходы на рекламу: 

  • легко повторить 
  • не произведет впечатления на конкурентов 

Использование возможностей вашей компании

Снижение цен компанией с высокой 
себестоимостью продукции: 

  • дает преимущество конкурентам с низкой себестоимостью продукции 
  • обостряет соперничество, провоцирует войну цен 

Укрепление или сохранение отраслевой структуры

Ломка отраслевой структуры

Нацеленность на незанятые позиции

Копирование действий конкурентов

Опережение конкурентов 




Попытка влиять на конкурентов после того, как они приняли решение: 

  • провоцирует конкурентов 
  • порождает эмоциональную реакцию  
Адекватный ответ (око за око)   
Подача ясного сигнала   
Определенное и убедительное решение, которое: 
  • трудно отменить 
  • выглядит убедительно для всех 
 

 

4-й этап. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Поскольку существует явная тенденция к образованию сетей компании, может потребоваться оценка относительных позиций их участников. Следующий шаг - анализ кооперативных действий - нужен, чтобы понять, как можно с помощью совместных усилий, таких как более тесное сотрудничество, обмен информацией или изменение процессов, скорректировать слабости сети и достичь улучшения координации или сокращения расходов.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Никакой оглушительный успех не гарантирует будущего. Полным-полно примеров того, как оказываются уязвимыми самые бесспорные отраслевые лидеры: Fairchild в полупроводниках, Kodak в производстве фото- и кинопленки, Caterpillar в производстве землеройной техники. Со временем новая продукция и услуги становятся распространенными и привычными, они легко воспроизводятся или относительно обесцениваются новейшими изобретениями. Без инвестиций и модернизации прибыльность компании непременно упадет, потому что ее конкуренты не прекратят вкладывать деньги в свое дальнейшее развитие.

Вообще говоря, можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.

5-й этап. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное - избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

Необходимо помнить, что стратегические позиции определяют, каким образом компания создает выгоды для своих клиентов. В сущности, компания должна сосредоточиться на целях и ценностях потребителей. Новые позиции могут возникнуть из новых способов создания потребительских ценностей или обслуживания новых групп потребителей. Отсюда следует, что повторять ходы своих конкурентов или копировать их позиции - это ошибка. Повторяя ходы конкурентов, мы обостряем соперничество, не внося в него ничего нового. К тому же необслуживаемые группы потребителей или незанятые (пустые) стратегические позиции могут таить важные возможности. Новые стратегические позиции возникают в результате выявления новых способов дать потребителям то, что они хотят. Если в роли потребителя оказывается организация, нужно думать и искать, как помочь ей в обслуживании ее собственных клиентов.

6-й этап. Оценка будущих возможностей

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Примером тому является стратегия развития производства землеройной техники в компании Komatsu. В 1960-х гг. ей пришлось защищать свои позиции от натиска компании Caterpillar даже на японском рынке. Сначала компания Komatsu добилась повышения качества продукции, затем - существенного сокращения себестоимости и цен. После этого она занялась освоением внешних рынков, а в 1970-х гг. сосредоточилась на создании новой техники. В 1960-х гг. критически важным было сохранение отечественного рынка, а ключевыми возможностями являлись совершенствование производственных процессов и высокое качество продукции. В 1970-х гг. для достижения будущего успеха потребовалось нечто большее. Возникла необходимость в обновлении ассортимента выпускаемой продукции, чтобы стать лидерами рынка.

Существует точка зрения, что развитие возможностей - это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

Инвестирование в развитие возможностей - дело рискованное в обычном (финансовом) смысле, поскольку величина будущей доходности инвестиций всегда проблематична. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле - можно отстать и лишиться будущей прибыли. Воздерживаясь от инвестиций, мы утрачиваем динамику развития. А утрата возможностей не дает в будущем шансов на улучшение стратегических позиций. Один провал влечет за собой другие.

7-й этап. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Другой обычной ошибкой является попытка избежать выбора между различными стратегическими позициями компании. При поверхностном подходе может показаться выгодной способность дублировать действия конкурентов, но следует помнить, что отказ от выбора приводит к тому, что позиции обеих компаний становятся более уязвимыми. Целью стратегии должен быть выбор, а не отказ от него. Индивидуальные различия не только делают конкурентное преимущество более устойчивым, но и способствуют совершенствованию отраслевой структуры.

Чтобы четко определить позиции, выбранные компанией, и направления, от развития которых она решительно отказывается, нужно сильное руководство. Сильное руководство необходимо и для того, чтобы довести смысл выбранной стратегии до всех уровней компании, чтобы менеджеры, принимая решения, действовали в соответствии со стратегическим направлением развития. Такая согласованность обеспечивает успешную реализацию стратегии. При отсутствии согласованности решения на уровне отдельных функций (маркетинга, производства, финансов) могут противоречить друг другу и даже мешать достижению стратегических целей компании.

По мере обострения мировой конкуренции одной из задач по согласованию различных направлений деятельности и подчинению их стратегическим целям компании становится выбор, где на земном шаре разворачивать ту или иную деятельность и как осуществлять координацию действий в пространстве. Вообще говоря, необходимость получать выгоду от масштаба производства, вводить диаграммы изменений и жестко координировать решения подталкивает к концентрации деятельности, а не к размазыванию ее по глобусу. Географическое рассеивание операций делается привлекательным, когда к этому понуждают особенности местных рынков или требования правительств, когда высоки транспортные расходы или когда сосредоточение бизнеса в одном месте слишком рискованно и выгоднее распределить риск на несколько географических точек.

Задача согласования операций и видов деятельности становится особенно настоятельной, когда бизнес разбросан по большой площади. Необходимо обеспечить интеграцию рассеянных в пространстве информации, знаний и технологий. До каждой точки земного шара, где действует компания, нужно четко довести ее стратегические решения. Решение этих задач в глобальном масштабе трудно осуществить и трудно скопировать, и поэтому эффективное распределение деятельности в пространстве является потенциально ценным источником конкурентного превосходства.

Оценка стратегии не сводится к оценке отдельных ее результатов. Целью является устойчивость позиций, поэтому, скажем, высокая прибыльность инвестиций не может быть достаточно надежным критерием успеха. Некоторые компании, имеющие вначале блестящие успехи, через пять или шесть лет начинают нести убытки. Как же убедиться, что стратегия хороша?

  • Хорошая стратегия отражает и усиливает выборы и предпочтения руководства компании.
  • Хорошая стратегия имеет своей основой определенное понимание стратегических преимуществ. Это понимание должно быть достаточно ясным, чтобы его можно было выразить одним предложением.
  • Хорошая стратегия отличается последовательностью. Она последовательно и согласованно реализуется функциональными подразделениями компании, и создаваемое целое превосходит сумму своих частей.
  • Хорошая стратегия предполагает отсутствие шараханий. Она определяет ход развития, согласующийся с решениями компании, но дающий шансы приспособиться к неопределенным возможностям будущего.

Стратегия: предначертанность или гибкость?

Достаточно давно ведутся споры о том, что являетсясу щностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете "покупай дешевле, продавай дороже". Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации"не рискуй". Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить "высокое качество", "квалифицированное руководство" или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

И так в заключение можно сказать следующее, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность компании поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Источник: Cfin.ru