58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Транссигналстрой
Анастасия Январева, главный бухгалтер.

«......это основной плюс, который сыграл решающую роль в выборе, не менее именитые компании в этой отрасли такого  продукта нам предложить не могли... »

Читать
Все отзывы

Трансфертное ценообразование: за и против



Автор(ы): М. Фомин

Тема трансфертного ценообразования (далее по тексту – ТЦ) становится актуальной в украинской и российской экономике с развитием холдинговых структур и повышением сложности бизнесов в целом.

Суть данной методики финансового управления состоит в том, что отдельные компании внутри одного холдинга (отдельные подразделения внутри одной компании) оказывают друг другу услуги, передают продукцию, товары не по себестоимости, а по неким передаточным, или трансфертным, ценам. Основная цель применения ТЦ – повышение эффективности деятельности отдельных подразделений (компаний внутри холдинга) путем выделения данных объектов в рыночную среду.

В данной статье будут рассмотрены плюсы и минусы методики ТЦ с учетом накопленного практического опыта внедрения систем бюджетирования с применением и без применения данной методики консультантами компании «ИНТАЛЕВ».

Хотелось бы изначально сделать акцент на том, что ТЦ в контексте данной статьи будет рассматриваться как инструмент управления с помощью финансовых, рыночных инструментов, а не как инструмент оптимизации налогообложения.

Для начала рассмотрим исторические и логические корни ТЦ: как теория и практика финансового управления методика была сформирована для повышения эффективности работы отдельных компаний внутри транснациональных корпораций. На территории стран СНГ под ТЦ довольно часто понимается система взаиморасчетов между множеством юридических форм собственности, через которые физически одна компания занимается оптимизацией налогооблагаемой базы – опять-таки, повторяем, что в данной статье ТЦ будет рассматриваться как управленческий инструмент – то есть в первоначальной исторической трактовке данной методики.

Разберем причины появления ТЦ на примере вертикально интегрированного холдинга. Для примера взята реально существующая украинская компания розничной, оптовой торговли и производства определенной продукции (для примера примем, что компания занимается производством, дистрибуцией и розничной торговлей компьютерной техникой), один из клиентов компании «ИНТАЛЕВ Украина», и так как ситуация довольно типична, будем рассматривать данный пример и как частный, и как общий случай (схема компаний холдинга смотри на рис.1).

Схема компаний холдинга

На данном этапе развития экономики для Украины и России частой становится ситуация, когда к примеру компании сферы розничной торговли в силу усиления конкуренции и уменьшения рентабельности собственно розницы выходят на новые рынки своей отрасли – дистрибуция, и далее – производство. Возможна и обратная ситуация – когда производственные предприятия с целью получения максимальной наценки, которую потенциально позволяет получить данная отрасль, начинают развивать оптовые направления и розничные сети. 

В итоге формируется холдинговая структура, собственники которой рано или поздно (а при внедрении системы бюджетного управления – обязательно) задаются вопросом, в чем состоит суть их бизнеса. Принципиально существует два варианта ответа, которые интересны нам в контексте данной статьи.

Вариант первый: суть бизнеса состоит в розничной реализации компьютерной техники ее конечным потребителям.

Вариант второй: суть бизнеса состоит в производстве компьютерной техники, оптовой и розничной торговле компьютерной техникой.

Оба варианта описывают одну и ту же бизнес-структуру, состоящую из производственного предприятия, компании-оптовика и розничной сети. Однако в первом варианте холдинг для себя производственное и оптовое предприятия считает исключительно затратными подразделениями, а доходы от реализации возникают только в розничной сети. Соответственно, в данной постановке вопроса мы говорим об одном бизнесе, имеющим единые стратегические цели развития.

Во втором варианте холдинг считает, что у него есть три (!) бизнеса, каждый из которых приносит ему некую прибыль, соответственно, каждый бизнес имеет какие-то свои стратегические цели развития, и каждая из компаний может работать как с нашими компаниями (условно назовем три компании холдинга нашими), так и с любыми другими контрагентами на рынке.

Давайте рассмотрим довольно типичный ход размышлений холдинга, который приводит его от первого варианта ко второму.

В первом варианте производственное предприятие и оптовая компания, несмотря на то, что они являются юридически самостоятельными субъектами рынка, для холдинга являются, образно говоря, производственным цехом и отделом логистики. В какой-то момент времени холдинг задумывается о том, что его производственное и оптовое предприятия в силу того, что не находятся в рыночной среде, теряют стимулы к самосовершенствованию. И на самом деле, к примеру, оптовая компания абсолютно детерминирована и в поставщиках продукции, и в покупателях, соответственно, у компании пропадают рыночные стимулы к совершенствованию своего бизнеса, обычно вызываемые конкурентной средой. Холдинг в течение какого-то времени пытается применять административные меры повышения эффективности, и в том случае, если они не срабатывают, приходит к мысли о выделении оптовой компании как отдельного бизнеса в своей структуре – то есть, теперь производственное предприятие передает свою продукцию оптовой компании не по себестоимости, а по рыночным ценам, а оптовая компания реализует свою продукцию розничной сети также по рыночным ценам, а не по себестоимости транспортировки товаров.

Основная цель выделения отдельных предприятий одного холдинга в бизнесы – мотивация на повышение эффективности деятельности предприятий рыночными, а не административными методами. Суть рыночных методов управления состоит в мотивации на определенный финансовый результат – допустим, на маржинальный доход, вклад на покрытие (разницу между выручкой от реализации и всеми прямыми расходами) или чистую прибыль (возможны вариации – например, на показатель рентабельности бизнеса в целом). Соответственно, в случае, выделения производственного предприятия и оптовой компании в отдельные бизнесы холдинг мотивирует их на достижение одного из перечисленных выше финансовых показателей.

И вот на данном этапе существует большая вероятность допущения управленческой ошибки. Данная система будет работоспособной только в том случае, если между предприятиями расчеты будут производиться по рыночным ценам. Довольно часто наблюдаемая ситуация консультантами компании «ИНТАЛЕВ» следующая: предприятия выделяют в отдельные бизнесы, мотивируют на некий финансовый результат, однако для внутренних расчетов используются не рыночные цены, а себестоимость плюс некая стандартная наценка.

Разберем потенциальную угрозу данного управленческого решения на примере оптовой компании. Данная компания выделена в отдельный бизнес, и ее генеральный директор мотивирован на чистую прибыль. Являясь субъектом рынка, он имеет полное право на выбор и поставщиков, и покупателей – холдинг от него требует достижение финансового результата, каким способом – это уже сфера компетенции генерального директора. Соответственно, в том случае, если розничной компании в составе холдинга он должен реализовывать продукцию по цене N (себестоимость плюс стандартная внутрихолдинговая наценка), а на рынке существует цена N+10%, довольно логично предположить, что оптовая компания будет работать не с нашей розничной структурой, а с другой, которая возможно является нашим прямым конкурентом. В том же случае, если оптовая компания не имеет такого права (выбора контрагентов), и обязана реализовывать продукцию нашей розничной структуре, а с другими покупателями работать по остаточному принципу, встает закономерный вопрос: зачем мотивировать генерального директора оптовой компании на чистую прибыль, если холдинг с помощью административного ресурса величину данной чистой прибыли уменьшает (путем обязания оптовой компании на первоочередное оказание услуг нашей рознице)?

Следующий возникающий вопрос: можем ли мы в данной ситуации считать оптовую компанию отдельным бизнесом, если ее основная функция (при использовании некой стандартной наценки ниже рыночной цены) – увеличивать маржу нашей компании розничной торговли?

Определений понятий бизнеса существует довольно много, поэтому для дальнейших рассуждений введем определение бизнеса, которым и будем руководствоваться.

Итак, бизнесом можно считать некое социальное образование (компанию), имеющее свои стратегические цели развития (неважно, формализованные или нет), которые данная компания вольна достигать теми методами, которые у нее есть в распоряжении. Отличие компании от инфраструктурного подразделения именно в наличии собственных бизнес-целей – у бизнеса они есть, у инфраструктурного подразделения бизнес-целей быть не может, так как основная цель обслуживающего отдела – поддержка основного бизнеса компании. То есть, бизнес-цели обслуживающего подразделения не могут расходиться с целями основного бизнеса, так как в этом случае данное подразделение будет препятствовать достижению стратегических целей основного бизнеса.

Давайте вернемся к двум вариантам представления сути бизнеса, о которых мы говорили выше. В первом варианте представления, когда холдинг для себя бизнесом считает только розничную реализацию некой продукции, для него оптовое направление и производство, несмотря на их масштабы и юридическую организацию деятельности, являются чисто инфраструктурными подразделениями, основная функция которых – соответственно вовремя и с минимальными затратами довезти продукцию от завода до розничных магазинов (для оптовой компании), и качественно и с минимально возможной себестоимостью произвести данную продукцию (для производственной компании).

В такой постановке сути бизнеса оптовая и производственные компании не могут иметь собственных бизнес-целей, так как их основное предназначение – поддержка основного бизнеса. Если оптовая компания будет иметь возможность работать как с нашей розницей, так и с любой другой на рынке, это может противоречить либо даже мешать достижению целей розницы, именно поэтому степень свободы ее действий ограничена.

Итак, возвращаясь к оптовой компании, можно сделать вывод, что при выделении ее в отдельный бизнес использование ТЦ с целью повышения эффективности бизнеса возможно только в условиях рыночных цен – в противном случае необходимо искать некую иную причину применения ТЦ (не повышение эффективности бизнеса).

Другой причиной довольно часто является следующая: мы применяем ТЦ для того, чтобы оценить, что нам выгоднее – держать в своей структуре данное подразделение (компанию), или нам выгоднее пользоваться аутсорсингом? И для того, чтобы оценить, что нам выгоднее, мы используем ТЦ.

Однако возникает вопрос: при принятии решения о продаже собственной оптовой компании и переходе на услуги аутсорсинга, какие две цифры будут сравниваться? Холдинг знает объем перевозок, в котором он нуждается для поддержки нормальной ритмичной работы розницы, знает свои затраты (!) на выполнение данной функции, и может сравнить их с теми затратами, которые рознице будет стоить покупка соответствующего объема услуг на рынке. То есть, сравнивается цена данных услуг на рынке с фактическими затратами компании, а не с затратами плюс некая виртуальная трансфертная (внутрихолдинговая) наценка! Поэтому можем сделать вывод, что для оценки момента отказа от услуг нашего подразделения и перехода на услуги аутсорсинга ТЦ применять не имеет особого смысла.

Итак, можем сделать основной вывод – применение ТЦ возможно только между отдельными бизнесами внутри одной холдинговой структуры и только по рыночным ценам. Выделяя некую внутреннюю структуру в отдельный бизнес, холдинг должен понимать, что тем самым он принципиально добавляет еще одно направление деятельности в свой бизнес-портфель, и данное направление деятельности, работая в условиях рынка, может иметь свои рыночные цели, и свободно в выборе контрагентов в процессе своей деятельности – то есть имеет полное право работать как с нашими компаниями, так и с любыми другими на рынке.

Выделение инфраструктурных подразделений (к примеру, транспортного отдела) в отдельные бизнесы и мотивация их на достижение определенного финансового результата может привести к тому, что данное подразделение может перестать работать с нашей компанией в силу экономической невыгодности подобного сотрудничества.

Если такой вариант развития событий для холдинга неприемлем, это есть первый сигнал о том, что стоит вернуться к обдумыванию вопроса сути бизнеса – то есть, является ли наш транспортный отдел обособленным бизнесом или обслуживающим подразделением.

Итак, как резюме, перечислим основные методологические особенности применения трансфертного ценообразования:

  • Использование трансфертных цен возможно только между бизнес-единицами, а не внутри одного бизнеса;
  • Важность наличия у каждой из бизнес-единиц холдинга внешних заказчиков, то есть их работа на рынке;
  • Критичная важность использования рыночных методов ценообразования между предприятиями холдинга.

Кроме методологических особенностей, при внедрении системы ТЦ следует учитывать также особенность подсчета финансового результата в масштабах холдинговой структуры. А именно: необходимость составления двух форматов отчетности: с учетом внутренних наценок, доходов и себестоимости (для бизнес-единиц), и без учета внутренних наценок – для холдинговой структуры. То есть, если вернуться к нашему примеру, при отгрузке продукции производственным предприятием оптовой компании некой продукции у производственного предприятия возникает доход от реализации, списывается себестоимость реализованной продукции, а у оптовой компании в балансе возникает закупочная стоимость запасов – по цене закупки у производственного предприятия. Однако для холдинга данная операция не должна никаким образом отобразиться ни в отчете о прибыли и убытках, ни в балансе – так как от того, что одна его компания реализовала другой некий продукт, прибыли у холдинга больше не стало, аналогично балансовая стоимость также не увеличилась.

Данную особенность необходимо учитывать при внедрении систем ТЦ как требование к средствам автоматизации данного процесса (к примеру, управленческого учета).

Подводя итог, хотелось бы сказать, что ТЦ является мощным инструментом финансового управления, так как выделение отдельных бизнесов диверсифицирует сферы деятельности холдинга, тем самым уменьшая рискованность бизнеса в целом. Также позитивным результатом применения данной методики является делегирование полномочий и ответственности за финансовые результаты деятельности с уровня холдинга до уровня руководителей бизнесов. Система ТЦ при использовании ее с учетом методологических и экономических ограничений, описанных в данной статье, органично взаимодействует с бюджетным управлением, как с системой оперативно-тактического управления предприятием в целом. Однако, как и любая методика управления, ТЦ имеет свои преимущества и недостатки, а также границы применения его как системы управления, которые необходимо учитывать при его применении.