58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Алиса Энтерпрайзис
Юрий Луценко, финансовый директор.

«......мы достаточно успешно выжили в кризис не только погасили долги, но даже накопили инвестиционный ресурс и собираемся дальше активно развиваться... »

Читать
Все отзывы

Прозрачность и эффективность



Автор(ы): Б. Старинский, М. Волошин
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Для повышения эффективности бизнеса необходимо построить эффективную и прозрачную систему управления. Как следствие, такой бизнес в силу своей прозрачности и эффективности станет привлекательным для инвесторов.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Ситуация предельно проста — инвесторы не любят терять деньги. Поэтому они неохотно их отдают в "черные ящики". "Черный ящик" в данном случае это бизнес, у которого не поставлена система управления и не налажена система управленческого учета. Причем, что самое печальное, ящик этот "черный" не только для тех, кто снаружи — инвесторов, но и для тех кто внутри — менеджеров! По-видимому, рентабельность строительного бизнеса еще позволяет неэффективно управлять! Но ситуация постепенно меняется в "лучшую" сторону — конкуренция растет и рентабельности падают, масштабы бизнеса успешных компаний увеличиваются, а инвесторы все чаще спрашивают "где деньги?".  

"Что делать" тоже понятно — необходимо построить эффективную и прозрачную систему управления в первую очередь "для себя" — для повышения эффективности бизнеса. А уже как следствие такой бизнес в силу своей прозрачности и эффективности станет привлекательным для инвесторов. Осталось только ответить на вопрос "как". 

Рассмотрим в качестве примера холдинг со следующими видами бизнеса: строительство объектов, продажа недвижимости, эксплуатация объектов недвижимости (бизнес центры и торговые центры), торгово-развлекательные комплексы (ТРК), розничная торговля. При этом бизнесы связаны между собой, строительный бизнес строит не только жилые дома, но и бизнес-центры и ТРК, а розничные магазины арендуют площади у бизнес-центров и ТРК. Соответственно, если строители задерживают сдачу объекта, например ТРК, то бизнес-план другого направления не выполняется.  

Перечислим основные проблемы управления таким холдингом:

  • неверная оценка сроков и бюджетов проектов;
  • задержка сроков строительства/запуска объектов;
  • задержка поступления денежных потоков от эксплуатации несданных объектов;
  • сложность прогнозирования денежных потоков в целом по холдингу;
  • сложность определения экономической эффективности по направлениям и объектам;
  • проблема выбора новых объектов и формирования оптимального портфеля.

Каким образом можно решить эти проблемы, используя самые последние методологические и информационно-технические разработки в сфере управления бизнеса? Аккумулировав свой опыт построения систем управления в подобных структурах, мы разработали эффективную систему, позволяющую управлять строительным холдингом не "вслепую", а опираясь на прозрачную логику принятия решений, в полном "информационном вооружении". 

В минимальном варианте система состоит из трех методологических подсистем управления:

  • Система бюджетного управления;
  • Система процессного управления;
  • Система управления проектами.

Также очень важно, чтобы эти подсистемы были связаны между собой и представляли единую комплексную систему, а не были набором автономных контуров управления. За что отвечает каждая из подсистем, и какие связи между ними? 

Система бюджетного управления:

  • делегирование финансовой ответственности за доходы и затраты через финансовую структуру;
  • планирование, управленческий учет, финансовый и факторный анализ;
  • анализ план-фактных отклонений;
  • управление денежными потоками, платежеспособностью и ликвидностью;
  • управление доходами и расходами, рентабельностью;
  • управление структурой капитала, стоимостью бизнеса;
  • ведение бюджетов по направлениям и объектам;
  • планирование инвестиционной, операционной, финансовой и прочей деятельности;
  • предоставление управленческой отчетности по внутренним стандартам и/или МСФО.

Система процессного управления:

Система управления проектами:

  • управление проектами строительства, запуска новых объектов;
  • оптимизация расписаний и ресурсов;
  • управление портфелями проектов;
  • управление рисками проектов;
  • оценка сроков и стоимостей новых объектов и проектов.

Основным связующим звеном является подсистема процессного управления. В системе управления проектами осуществляется регулярный мониторинг состояния проектов (строящихся и запускаемых объектов). С учетом возникших отклонений оптимизируются дальнейшие расписания и ресурсы по всем объектам. Актуальные бюджеты проектов попадают в систему бюджетного управления, где консолидируются с другими (операционными, финансовыми) бюджетами. Несмотря на индивидуальность каждого проекта, по большей части они состоят из стандартных бизнес-процессов. Соответственно операции в проекте могут запускать стандартный бизнес-процесс (например, согласования договора или получение разрешительных документов). Через электронный документооборот по проектам накапливаются все их документы, начиная от первичного бизнес-плана. С помощью механизма бизнес-процессов также оптимизируются и автоматизируются процессы финансового управления (заявки на выплату денежных средств, составление бюджетов, получение кредитов и т. д.).  

На программно-техническом уровне систему условно можно разделить на несколько блоков, которые могут быть как составляющими частями одной программы, так и различными программами. Во втором случае большое значение приобретает техническая задача по интеграции разных программ. Опишем основные задачи, которые каждый из модулей должен выполнять. 

При построении информационной структуры компании крайне важно на верхнем уровне определить информационные потоки внутри компании. На основании нашего опыта мы определили основные информационные возможности каждой из подсистем, механизмы их взаимодействия. Рассмотрим схематический пример с тремя программными модулями, где каждый модуль, выполняющий свои задачи (бюджетирование, бизнес-процессы с документооборотом, управление проектами), взаимодействует с другими учетными подсистемами, образуя единое информационное поле для руководителей компании. 

Архитектура комплексной системы управления

Рисунок. Архитектура комплексной системы управления

 

Каждая из подсистем управления сама по себе может существенно повысить эффективность бизнеса, еще более значительным является внедрение комплексной Системы.

Основные эффекты от внедрения комплексной системы:

  • через планирование денежных потоков (процессы и бюджеты) управляем платежеспособностью и ликвидностью, оптимизируем финансовые затраты;
  • через управление доходами и затратами в местах их возникновения через финансовую структуру и бюджеты — повышаем рентабельность по направлениям, подразделениям, объектам и в целом по холдингу;
  • через управление проектами строительства и развития — снижаем сроки строительства/запуска объектов более чем на 20% при тех же и даже меньших ресурсах;
  • через прозрачность управления и учета получаем доступ к неограниченным финансовым ресурсам.

А теперь поговорим о повышении инвестиционной привлекательности. Существует два подхода к привлечению инвестиций. Первый — авральный. Возникло желание (необходимость) привлечения инвестиций, и мы начинаем проект (аврал) по их привлечению. При этом существенного изменения системы управления и учета не происходит. В рамках проекта по привлечению инвестиций компания проходит международный аудит. Аудиторы тратят много времени на раскопки реальной финансовой информации. В результате они выдают отчет. Результаты этого отчета могут не только привлечь, но и отпугнуть инвесторов. Я лично наблюдал за воплями генерального директора с таким отчетом в руках "За что мы заплатили деньги???!!!!". Далее, если желание получать инвестиции не исчезло, идет процесс подготовки (трансформации) отчетности холдинга с целью получения более благоприятного заключения.  

Второй подход заключается в оптимизации системы управления с целью повышения прозрачности управления и учета. И главным эффектом такого подхода будет собственно повышение эффективности бизнеса. А поскольку у нас в системе будет оперативная и достоверная информация — то мы всегда будем готовы и к аудиту и к получению инвестиций. И сможем просчитать заранее, какое будет аудиторское заключение, поскольку можем получать из системы отчетность по МСФО.

Мы живем в мире неограниченных возможностей, но у нас всегда ограничены ресурсы. Поэтому лучший вариант — постоянно быть в готовности воспользоваться этими благоприятными возможностями, например к привлечению инвестиций.

Источник: журнал «Финансовый директор», №4 , 2007 г.