58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Компания
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Узкий проход



Автор(ы): Т. Ринк

Воронка продаж как инструмент прогнозирования

Хочешь мира — готовься к войне.
Вегетий
Татьяна Ринк, руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

В сложившейся рыночной ситуации мы часто слышим тезис, что прогнозирование продаж — вещь неблагодарная и бесполезная, а большая часть прогнозов в реальности не выполняется. Позволим себе не согласиться. Когда у компании имеется прогноз продаж (пусть впоследствии и не совпавший с реальностью на 100%), можно планировать свою деятельность на определенный период (месяц, квартал, год). В рамках данного плана следует заранее проработать модель поведения компании при различных вариантах развития событий и реализации одного из сценариев прогноза. К слову сказать, в некоторых японских компаниях горизонт стратегического планирования составляет 150 лет! И ни смена поколений, ни множественные изменения в экономике тому не помеха.

Татьяна Ринк,
руководитель направления «управление продажами»
украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Вход и выход

Еще год назад компании составляли два варианта прогноза: оптимистический и сверхоптимистический. Сегодня имеет смысл составлять как минимум четыре варианта прогноза продаж:

  • оптимистический;
  • реалистический;
  • пессимистический;
  • при точке безубыточности (ватерлиния).

Рис. Сценарии прогноза продаж

Рис. Сценарии прогноза продаж

Зачем так много, если сценарий факта только один и, скорее всего, он не совпадет на 100% ни с одним прогнозом? Оценивая ситуацию сегодня по различным сценариям прогноза, компания заранее прорабатывает план своих действии (модель поведения) и даже при оправдании наихудших прогнозов знает, как себя вести, и в текущем режиме продолжает деятельность. Компании, не имеющие сценариев прогноза и моделей поведения, перманентно живут в антикризисном менеджменте.

Современное развитие экономики и IT-технологий позволяет выбирать различные методы прогнозирования продаж. Укрупнено они делятся на:

  1. фундаментальные (субъективные: методы экспертных оценок, прямого счета и т. д.);
  2. технические (объективные: экономико-математического моделирования, скользящие средние, индексные и т. д.).

Выбор метода прогнозирования зависит от различных факторов, одним из которых является модель продаж, присущая компании и сфере ее бизнеса. К типовым моделям продаж относятся прямые продажи, отдел сбыта, сервисный центр, управление торговыми представителями и розничные продажи. В частности, для модели прямых продаж характерно следующее:

  • продажа осуществляется напрямую клиенту;
  • решение принимается от двух недель до полугода (иногда больше);
  • процесс продажи состоит из нескольких этапов;
  • отрасли: консалтинг, поставки сложного
  • оборудования, риелторские услуги, подбор персонала и др.

Схематично процесс продажи выглядит так, как представлено на рис. Визуально множественный вход и выход клиентов в процесс продажи похож на воронку, а потому данный инструмент так и называется — воронка продаж. Последняя в прямых продажах используется и как инструмент прогнозирования.


Рис. Воронка продаж

Рис. Воронка продаж

По этапам

К примеру, наша компания оказывает услуги по обучению иностранным языкам. Цикл переговоров с клиентами составляет от 1 до 3 месяцев. Средний коэффициент завершения сделок составляет 20% (рассчитывается как количество клиентов на этапе «Продажа» : количество клиентов на этапе «Выяснение потребности, оценка потенциала клиента»). В компании возникает вопрос: какие методы прогнозирования продаж можно использовать, и как с помощью этого же метода влиять на результат продаж?

На первом этапе определяем вход и выход в воронку продаж, что очень индивидуально для компании. Например, в ритейле на входе сложно включить в воронку продаж всех клиентов, узнавших о компании (подробнее о прогнозе продаж в розничной торговле см. в № 3’2008, стр. 58), в то время как в прямых продажах в данной ситуации такая фаза легко идентифицируется. Входом будут клиенты, обратившиеся в компанию впервые, а также те, к которым обращается менеджер (холодные звонки). Неоднозначным вопросом является выход из воронки продаж. Это может быть как поступление денег на текущий счет, так и подписание акта выполненных работ, который будет подписан только через 6 месяцев (по истечении срока обучающих курсов). Компания определила для себя, что выходом из воронки продаж является факт получения денег на текущий счет.

Какое количество этапов необходимо выделять в воронке продаж? Процесс продажи может насчитывать большое количество этапов (более 30), но включать их все в воронку не стоит. Следует выделять не более 5—6 этапов, каждый из которых на выходе имеет конкретный результат (коммерческое предложение, договор и т. д.) либо по его окончании статус клиента кардинально меняется. Большее количество этапов не позволит сфокусироваться на самых значимых (картина будет размыта лишней информацией), меньшее — будет отражать результаты в общем и сделает невозможным качественное управление процессом продаж. Воронка продаж в нашей компании имеет вид таблицы.

Этап

Длительность этапа, дней

Количество клиентов
Ожидаемый доход, грн

Вероятность успешного завершения сделки, %*

А
1
2
3
4

Выяснение потребности, оценка потенциала клиента

5
100
950000

20

Презентация

20
80
760000

25

Согласование объема, условий работ, Коммерческого предложения
30
40
380000
50
Согласование Договора
20
30
285000
68
Продажа
15
20
190000
100
* Количестве клиентов из этапе «Продажа»: количество клиентов на каждом этапе.

Как на основании предоставленных данных составить прогноз продаж? Предположим, что 1 сентября в компанию обратилось 100 потенциальных клиентов, интересующихся 3-х месячными курсами английского языка. Средняя сумма сделки с такими клиентами составляет 6000 грн. Средний цикл продажи клиенту — 3 месяца (от первого контакта до момента поступления денег).

Этап

Выяснение потребности, оценка потенциала клиента

Презентация
Согласование объема, условий работ, коммерческого предложения
Согласование договора

Продажа

Окончание этапа
05.09
25.09
25.10
14.11
29.11
Количество клиентов (с учетом вероятности завершения сделки)
100
80
40
30
20
Прогноз продаж 100 клиентов х 6000 гри х 20% я 12000 грн (продажа должна совершиться через 85 дней) 80 клиентов х 6000 грн х 25% = 120000 грн (продажа должна совершиться через 65 дней) 40 клиентов х 6000 грн х 50% = 120000 грн (продажа должна совершиться через 35 дней) 30 клиентов х 6000 грн х 67% = 120000 грн (продажа должна совершиться через 15 дней) 20 клиентов х 6000 грн = 120000 грн

Суммируя данные по конкретному клиенту, этапу, на котором он находится, по компетенции, к которой он обратился, зная длительность каждого этапа работы с клиентом и вероятность удачного завершения сделки на каждом этапе, мы получим общую картину по прогнозу продаж для компании. При этом данный метод позволяет выделить рычаги влияния на конечный результат (продажи) и управлять ими. Находим в воронке продаж «узкое место». Вносим коррективы (исправляем коммерческое предложение, проводим тренинги по презентации или дожиму и т. д.). Если недостаточное наполнение воронки продаж, контролируем количество холодных звонков, встреч, переговоров менеджеров и т. д.

Наиболее «узким местом» в работе с клиентами в данной компании является этап «Согласование объема, условий работ, коммерческого предложения», так как только половина клиентов, дошедших до этого этапа (80 клиентов), переходят к следующему этапу (40 клиентов). Следовательно, компании необходимо уделить особое внимание работе с клиентами на указанном этапе.

В критической рыночной ситуации составления прогноза, определение оптимального метода прогнозирования еще более важны и необходимы, так как это дает руководству реальный инструмент прозрачного управления процессами продажи как наиболее важными процессами компании. Ведь зарплату нам платит только довольный клиент :) !

Источник: журнал «Управленческий учет и бюджетирование» №1 2010