58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

Кто отвечает за результат деятельности компании?



Автор(ы): М. Волошин
Серьезный симптом самой большой проблемы:
абсолютно никто ни за что не отвечает.
Дональд Трамп
Максим Волошин, консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Ежедневная деятельность компании направлена на получение результата. Зачастую, ответственность за результат несет генеральный директор. Вот тут у генерального директора сразу возникает вопрос: что такое результат и почему я отвечаю за всё? Развивая мысль напрашивается второй вопрос: как можно делегировать ответственность на уровень менеджеров?

Максим Волошин,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Начнем с первого вопроса. Что такое результат? Результат можно измерять в разных показателях: валовой оборот, сумма операционных затрат, темп роста прибыли, стоимость компании, количество совершившихся продаж… Но что является целью  для собственников бизнеса в большинстве случаев? Очень часто для собственников прибыль является целью и, соответственно, результатом, который будет спрашиваться с генерального директора. Результат деятельности компании – это прибыль, за которую отвечает генеральный директор. 

Почему за всю прибыль отвечает генеральный директор и почему за любое отклонение фактической прибыли от плановой спросить не с кого? Давайте рассмотрим это на реальном примере. 

В Холдинге есть бизнес – медиа-компания. Обычная медиа-компания, которая  выпускает в телеэфир программные продукты, в перерывах вставляет рекламные блоки, на чем, собственно говоря, и зарабатывает. В компании есть несколько ключевых центров принятия решений. Один из ключевых центров принятия решений – сотрудник, который решает какие фильмы у какого производителя закупать. Есть второй важный центр принятия решений – менеджер, который решает какие фильмы в какой период выпускать в эфир. И есть третий центр принятия решений – отдел продаж рекламного времени, который продает рекламное время под эфир. И все перечисленные должности – это разные люди! Кто может отвечать за финансовый результат, если все эти 3 человека на одном уровне подчинения в оргструктуре? Правильно – директор. А с кого еще можно спрашивать? Если спросить с отдела продаж рекламы, то в случае низких продаж ответ будет очень простой: рекламодатели не идут, потому что некачественный эфир. Если спросить с человека, выпускающего фильмы в эфир, то ответ не менее логичен: ставим в эфир все самое лучшее из того, что закупают.  Если спросить с отдела закупок фильмов – то они ответят, что продавцы совсем не умеют продавать рекламу, а фильмы они покупают очень даже качественные. 

Но ведь они подчиняются генеральному директору, следовательно, директор может их контролировать и управлять ими. Да может, но это совершенно не значит, что управление этими менеджерами приведет к увеличению прибыли. В чем противоречие? Оно заключается в том, что управление людьми в классическом понимании, это управление действиями людей. Например, произведи закупку фильма, найди нового рекламодателя и т.д. А результат деятельности компании – это ведь не количество выполненных действий, достичь хочется прибыли! 

Следовательно, управлять нужно прибылью и ее составляющими. Прибыль – это лишь формула, которая состоит из множества доходов и расходов. Как сделать так, чтобы можно было достичь желаемой прибыли и при этом делегировать ответственность менеджерам? Необходимо сделать ответственными за доходы и расходы менеджеров, из которых и получается формула прибыли. С этого момента управление менеджерами меняется на качественном уровне. Теперь с них спрашивать будут не результаты действий (съездил и купил фильм, нашел нового рекламодателя), а за финансовый результат их деятельности (бюджет закупки фильма = N грн., рекламы продал на Х грн.). 

Рассмотрим на другом примере, как эволюционируют отечественные компании рынка компьютерной и бытовой техники от ответственности за действия до финансовой ответственности. 

Компания занимается закупкой и продажей компьютерной и бытовой техники. Закупкой техники занимается отдел снабжения, продажей техники занимаются руководители регионов. Ответственность до уровня конкретного магазина конкретного города не доходит – директора магазинов не влияют на ассортимент выставляемой продукции. Руководитель службы снабжения руководит закупщиками. Коммерческий директор руководит регионалами. Коммерческий директор и руководитель службы снабжения находятся на одном уровне подчинения. Вопрос: если прибыль компании начнет снижаться, то с кого сможет спросить генеральный?  А ни с кого. Коммерческий скажет, что продают как только могут, а продукция закупается снабженцами та, на которую особо наценку не накрутишь, да и вообще закупают не в тех объемах – приходится существенно снижать цены, чтоб товар не залежался. Если спросить снабженца, то можно будет услышать речи про суровую политику поставщиков, про то, что выбора у них особого и нет, про бонусы на объемы и так далее. Человек всегда найдет оправдание, если он не замотивирован на результат. Если же сотрудника эффективно замотивировать на результат, то он вместо поиска оправданий будет искать решения. 

Что можно сделать в данном случае? Мы работали с многими компаниями, занимающейся продажей техники. И в каждой из них генеральный директор и/или собственники ищут свой путь повышения эффективности. Принимаются решения о делегировании ответственности за финансовый результат нескольким менеджерам, то есть на уровень, следующий за уровнем генерального директора. Для этого людям дается возможность влиять как на доходы, так и на расходы (в данном случае ассортимент и стоимость закупаемых товаров). Но как разделить все доходы и расходы между несколькими людьми? Необходимо найти «нечто», что позволит условно подробить всю деятельность компании на полноценные кусочки. В наших случаях таким «нечто» становились брэнды или регионы. Так, например, в компании выделялись брэнд-менеджеры, которые полностью отвечали за рентабельность (маржинальную) своих брэндов. Брэнд-менеджеры теперь определяли не только какие и в каких объемах закупать товары, а и где, по какой цене продавать эти товары. Таким образом, генеральный директор смог делегировать ответственность за рентабельность бизнеса до уровня брэнд-менеджеров. 

Важные моменты: 

За  одно число должен отвечать один человек. За прибыль какого-то бизнеса должен отвечать один человек. Если прибыль состоит из доходов и расходов, то значит этому человеку (например, брэнд-менеджеру) должны подчинятся и те, кто приносят доходы (например, продавцы определенного брэнда), и те, кто несут затраты (например, закупщики этого брэнда). 

Делегирование ответственности сопровождается делегированием необходимых полномочий. Если за прибыль бизнеса отвечает  коммерческий директор, то ему подчинятся должны и отдел закупок, и отдел маркетинга, который занимается рекламой этих продуктов. 

Как показывает практика, хотим мы этого или нет, а принятие решений о степени делегировании финансовой ответственности очень сильно зависит от конкретных личностей в компании. Мы не раз наблюдали ситуацию, когда абсолютно одинаковые по сфере и масштабам деятельности компании создавали различные финансовые структуры ответственности. 

Резюмируя все выше сказанное, хочется еще раз подчеркнуть два момента: 

Во-первых, постановка целей и контроль степени достижения целей должны происходить в одинаковых и измеримых показателях (например, прибыль и ее составляющие). 

Во-вторых, делегирование финансовой ответственности повышает управляемость и усиливает степень достижения цели. Менеджеры, которым делегируется финансовая ответственность, должны быть готовы, при чем больше даже морально, к принятию такой ответственности.
Источник: журнал "Генеральный директор ", № 12, 2006