58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

ВИСАНТ
Сергей Бондарев, Член Правления.

«...Для нас было важно комплексное предложение по постановке системы стратегического управления... »

Читать
Все отзывы

Механизм управления компанией



Автор(ы): В. Матвеев
Вадим Матвеев, руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Высокие темпы развития отраслей бизнеса и усиливающая конкуренция заставляют руководителей пересмотреть отношение к управлению. Сегодня топ-менеджмент уже осознал необходимость внедрения в компаниях таких технологий, как система сбалансированных показателей, менеджмента качества, бюджетирования, взаимоотношений с клиентами и т.д. Но самое главное – директор начинает задумываться о том, как оптимизировать расходы. Ведь это не только может увеличивать затраты по некоторым статьям, но и существенно снижать их по другим, тем самым максимизируя прибыль

Вадим Матвеев,
руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Финансовые результаты — ориентирование на местности

Способов оптимизации затрат не так уж и много. Если речь идет о производственной компании, то у нее есть резерв в виде внедрения более совершенных технологий производства (что требует существенных финансовых вливаний). Для торговых же предприятий и сферы услуг возможные методы сводятся к минимуму. Оптимизировать затраты им может помочь прозрачная и эффективная система финансового менеджмента. 

Об управленческом учете и бюджетировании сегодня не говорят только ленивые. Если лет 10-15 назад на рынке программного обеспечения для автоматизации деятельности предприятий правили бал бухгалтерские учетные программы, то сейчас они практически не представляют интереса. Почему? Основной их целью является учет для налогообложения. Он регламентирован законодательством и един для всех. Это своего рода статистика и контроль со стороны государства. Но управленца интересует то, что на самом деле происходит на предприятии.

Довольно часто оперативные бюджеты компаний не декомпозируются в стратегию развития всего холдинга в конкретных показателях бюджета

В различных областях бизнеса, на разных предприятиях существует своя специфика управленческого учета, в то время как бухгалтерский стандартен. Вот и получается, что для одного бизнеса интересно видеть структуру себестоимости изделия вплоть до последнего винтика, а другим достаточно двух-трех статей его себестоимости. Если учесть тот факт, что принципы управления финансами также могут отличаться, становится понятно, в каких сложных условиях приходится принимать управленческие решения топ-менеджменту. 

Если регламентацию бухгалтерского учета государство взяло на себя и просто навязало всем, то разработка и урегулирование управленческого учета и бюджетирования — внутреннее дело компании. В принципе, можно его вообще не вести. Лет десять назад так и поступало большинство отечественных компаний. Как же тогда принимали решение управленцы? Можно сказать, на ощупь. Но это только в том случае, когда, например, фура импортного шоколада продавалась за неделю с рентабельностью 300 % без какой-либо рекламы. Сейчас а же фирма гоняется за покупателем, расталкивая конкурентов локтями, имея при этом на дистрибьюции 3-5 % рентабельности. Сегодня управленческая ошибка может стоить жизни предприятия. 

Прокладываем маршрут 

Давайте попробуем разобраться в том, какова роль финансового менеджмента в управлении компанией. Вопрос «что такое стратегия предприятия и почему она так важна?» у многих не очень искушенных руководителей вызывает явное или скрытое недоумение. Да какая стратегия?! Тут бы на плаву удержаться да денег больше заработать! Подобная позиция напоминает поведение водителя, который, стремясь из точки А прибыть в точку Б, старается ехать как можно быстрее и по самому, казалось бы, короткому маршруту, нарушая при этом правила дорожного движения. Другой же перед поездкой продумывает все детали: по какому маршруту ехать, в какое время дня и т. д. 

В чем заключается принципиальная разница между этими двумя подходами? В первом случае человек сталкивается с проблемой и пытается тут же ее решить, теряя время, деньги, психологическое равновесие. Другой же старается предвидеть ее и избежать самых элементарных ошибок. Так же и в бизнесе — действуя импульсивно и хаотично, неизбежно возникают неоправданные потери и затраты.

Хорошо, скажете вы, убедили — предприятие сформировало свою стратегию, понимает цели, знает, куда и зачем двигается, но при чем тут бюджетирование и управленческий учет? Давайте попробуем разобраться. Воспользуемся аналогией: водитель автомобиля — это управленец компании, компания — это автомобиль. 

Между ними достаточно много общего: водитель четко знает, для чего ему нужна машина, куда хочет попасть, кроме того, он уже составил предполагаемый маршрут поездки. У компании тоже есть цель (стратегия). Директор имеет свое видение ее достижения. В чем же отличие водителя, управляющего машиной, от директора, руководящего компанией? В исправном авто и вменяемом водителе связь «мысль — движение — изменение направления движения автомобиля — изменение маршрута» прямая и непосредственная, то есть повернул руль — поехал в другую сторону. Что же на предприятии? 

Здесь такую схему можно считать идеальной и недостижимой. Например, решили узнать мнение клиентов о качестве услуг и опросить их посредством анкетирования. Что получили на практике? Генеральный директор озвучил стратегическую задачу. Начальник отдела маркетинга как-то ее понял, что-то выполнил, что-то нет, кое-как объяснил задание подчиненным. Они поняли его по-своему и тоже что-то сделали, что-то додумали от себя... 

Что будет, если построить предельно детализированный управленческий «учет автомобиля»? На панель приборов будет выведено несколько сотен показателей. Просто ехать, анализируя их, станет невозможно. Для этого имеет смысл отранжировать данные по важности: одни выводить только в случае выхода за допустимые пределы, другие не показывать, но в зависимости от их значения включать или выключать подсистемы

По аналогии: водитель видит внезапно возникающее препятствие, моментально поворачивает руль, чтобы объехать его (директор отдает распоряжение сделать это срочно) и ожидает, что автомобиль повернет именно тогда и так, как он желает. Вместо этого машина еще какое-то время продолжает ехать прямо и поворачивает не тогда и не настолько, насколько хотелось. Кроме этого, если автомобиль наезжает на препятствие (шофер не справился с управлением, не заметил его), то водитель моментально чувствует удар и понимает, что нужно остановиться, осмотреть повреждения и принять решение — можно продолжать движение дальше или нет. 

Что же происходит на предприятии? Из внешней среды поступает негативное воздействие — клиенты недовольны компанией, перестают обращаться к ее услугам и уходят к конкурентам. Но начальник сбыта, в силу определенных причин, не сообщает об этом факте директору либо смягчает критичность ситуации. У руководителя нет прямого общения с клиентами, анкеты заполняются неправильно. Он уверен в том, что все замечательно. Деньги продолжают поступать (по ранее выполненным работам) и вроде бы явных тревожных звонков нет. Но тут внезапно увольняется руководитель отдела сбыта, и директора ожидает холодный душ в виде общения с недовольными заказчиками и реалистичных отчетов о состоянии дел от нового менеджера. 

Если бы подобное происходило с автомобилем, то это все равно что машина проехалась бы но бордюрам и клумбам, ломая ходовую часть, а водитель, не получая никаких сигналов о повреждениях, продолжал рулить как ни в чем ни бывало. 

Последствия такой ситуации в компании могут быть самыми непредсказуемыми. Подавляющее большинство управленцев понимают это явно или интуитивно. 

На панели управления — финансовые показатели 

Теперь продолжим аналогию и перейдем к управленческому учету и бюджетированию. Хороший управленческий учет — это качественная и полная панель приборов автомобиля, которая точно и быстро показывает состояние узлов, скорость, запас топлива, пробег. Без нее водитель едет, руководствуясь исключительно тем, что видит: «Движемся вроде бы не быстро (спидометр отсутствует), бензин есть (на самом деле нет — жена прокатилась вчера на машине и забыла ее заправить), направление, кажется, нужное (дорога изменилась, а водитель не заметил). Что произойдет дальше? Правильно — бензин закончится в самый неподходящий момент, «внезапно» сломается какой-то узел...

Почему руководитель продаж должен сам отвечать за все продукты? Среди менеджеров ему стоит выделить самых лучших и закрепить за ними финансовую ответственность за каждую торговую марку. Теперь в случае спада продаж можно будет узнать, за счет какого товара он произошел?

Что будет, если построить предельно детализированный управленческий «учет автомобиля»? На панель приборов будет выведено несколько сотен показателей. Просто ехать, анализируя их, станет невозможно. Для этого имеет смысл отранжировать данные по важности: одни выводить только в случае выхода за допустимые пределы, другие не показывать, но в зависимости от их значения включать или выключать подсистемы. Таким образом, водитель будет следить только за самыми критически важными показателями, по которым он будет принимать решения. Остальные данные должны собираться вместе и анализироваться по определенному принципу. Решение о том, сообщать о них водителю или нет, должно приниматься автоматически. Например, датчик неисправности двигателя может собирать десятки параметров и следить за ними, но загораться он будет только при наступлении каких-либо конкретных условий. 

Что же на предприятии? Здесь показателей еще больше, а цена ошибки выше. Действуем по тому же принципу. Вместо того чтобы самому следить за всем, разбиваем предприятие как систему на подсистемы, а их в свою очередь на подпроцессы, продумываем и настраиваем каждый, то есть проецируем стратегию компании на уровень организационной структуры. Функции у всех расписаны, ответственность распределена. 

Один из самых критических показателей — финансовый результат. Он обобщенно характеризует, как сработала компания в целом, — получила прибыль или понесла убытки. Представим ситуацию. По данным управленческого учета в третьем квартале фирма получила прибыль, но очень незначительную, еще меньшую, чем во втором. Становится очевидным, что, если ничего не предпринять, то год она закончит с убытками, а это недопустимо. Директор пытается разобраться, в чем же дело. С пристрастием допрашивает руководителя отдела продаж. Это не приносит результатов: он убедительно доказывает, что их уровень достаточный и большую долю рынка с имеющимся продуктом получить очень сложно. Общение с руководителями производства тоже ничего не дает: неоправданных затрат практически нет, резервов снижения себестоимости тоже. Что остается директору? Создать «панель приборов» всех показателей компании и постоянно следить за тысячами данных? Такая машина ехать не сможет, начальник не будет успевать делать ничего, кроме как следить за всеми лампочками и стрелочками. К тому же, пока он проанализирует первые несколько сотен показателей, остальные уже успеют устареть и измениться. 

Выход нужно искать в структурировании финансовой системы компании. Необходимо вместо расплывчатых критериев оценки показателей («вроде бы продаем много», «лишнего не тратим») создать более четкие. Продаете? На какую сумму? С какой маржой? Затраты? По каким статьям? За какие периоды? 

Но это только первый шаг. Так мы просто получим множество данных, которые постоянно будут меняться. Нужен контроль и анализ. Двигаемся дальше. Почему руководитель продаж должен сам отвечать за все продукты? Среди менеджеров ему стоит выделить самых лучших и закрепить за ними финансовую ответственность за каждую торговую марку. Теперь в случае спада продаж можно будет узнать, за счет какого товара он произошел? Это даст мощный рычаг управленческого воздействия и информацию для принятия решений. Может оказаться, что с задачей не справился определенный менеджер по конкретной марке. Или выяснится, что у продукта появился значительный конкурент. Либо после анализа ситуации станет понятно, что проблема в несовершенстве системы мотивации. Та же ситуация и с расходами. 

От контроля результата — к контролю процессов 

В рамках системы бюджетного управления мы делегируем не только функциональные обязанности, но и финансовую ответственность, причем в конкретных показателях и за вещи, которые люди могут контролировать. Таким образом, создается финансовая структура предприятия. Сколько разделений по уровню ответственности в нем будет, зависит от компании. В одной сотрудник будет полностью отвечать за затраты нескольких заводов, а в другой каждый работник отдела — за свой показатель. 

Финансовая структура (распределение финансовой ответственности) дает возможность планировать денежные показатели каждого звена и таким образом получать свод, то есть ожидаемый финансовый результат по компании. Во-первых, он выступит в качестве прогноза, во-вторых, позволит разработать несколько альтернативных сценариев. 

Приведем практический пример эффективности бюджетирования. Мебельное производство, цех кроя. Здесь делают выкройки обивочных материалов для изготовления мебели из натуральной кожи. В себестоимости готового изделия половину составляет цена обивки. Если рабочий мотивирован только на выполнение своих функциональных обязанностей (через организационную структуру и должностные инструкции), то он не будет думать о том, сколько материала израсходует на одно изделие. Если же на него возложить ответственность за сумму затрат, он каждый раз будет рассчитывать, как лучше всего раскроить заготовку, чтобы потратить меньше материала. Кроме этого, можно производить сравнительный анализ экономичности использования сырья различных рабочих цеха кроя. Таким образом, у людей появляется самомотивация, они сами начинают заботиться о финансовом результате компании в целом. 

Данные методы позволяют делегировать финансовые полномочия и ответственность на все уровни, в каждое подразделение и всем сотрудникам предприятия, как каждый узел автомобиля самостоятельно отвечает за свою маленькую функцию, не отвлекает водителя и сам несет ответственность за его работу.

Источник: «Генеральный Директор» июнь, 2008