58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия

Все мероприятия
История успеха

Владимирский текстиль
Евгений Добровольский, Генеральный директор.

«...В результате сотрудничества с "ИНТАЛЕВ" за 3 года объем производства и продаж предприятия вырос в 4 раза... »

Читать
Все отзывы

Комплексная система управления



Автор(ы): В. Матвеев

Как выбрать автоматизированную систему управления предприятием, что бы не наступить на грабли? 

Вадим Матвеев, руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Наверное, сейчас нет более сложной темы для крупной компании, чем выбор комплексной системы управления предприятием (или ERP-системы). На ее основе написаны тысячи статей, сотни книг, ведутся ожесточенные споры на форумах. Несмотря на это, выбор оптимальной системы для конкретной компании не очевиден даже для опытных специалистов, что уж говорить о собственниках и топ-менеджерах. В чем же причина сложившейся ситуации, и как поступить неискушенным потребителям?

Вадим Матвеев,
руководитель департамента консалтинга украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

А в чем проблема?

Для начала стоит уяснить, что происходит выбор не материального объекта, а в большей степени абстракции, «воздуха» — того, что нельзя пощупать, сделать пробный заезд или тест-драйв, как в случае с автомобилем. Требования потребителя зачастую размыты, он сам не до конца понимает, чего же именно ожидает от системы. Отзывов? Отнюдь. Прочтите отзывы в Интернете о каком-нибудь телевизоре или стиральной машине: одна и та же модель, а мнения людей разнятся вплоть до диаметрально противоположных.

Прибавим к этому еще и огромные суммы, в которые обходится внедрение комплексной системы. К тому же это серьезное потрясение для компании, в связи с чем она не может позволить себе «просто попробовать* разные варианты.

Приведем несколько главных тезисов, которые определяют проблематику процесса внедрения ERP-системы в целом.

1. Организационная неготовность заказчика

Это его иллюзия о «большой красной кнопке» либо уверенность в том, что придут специалисты и сами, за большие деньги, внедрят умную систему, которая сотворит чудо, в результате чего предприятие немыслимым образом преобразится: будет работать слаженно, правильно и стабильно. Все процессы станут прозрачными, легко управляемыми и понятными, а сотрудники начнут точно, четко и своевременно исполнять свои обязанности и т. д. Этого не произойдет, чудес, увы, не бывает. Подавляющее большинство украинских (как, впрочем, и российских) бизнесов имеет целый «букет» организационных погрешностей: низкая исполнительская дисциплина и уровень квалификации персонала — как исполнителей, так и руководителей, слабая регламентированность работы.

2. Внутренние организационные сложности клиента

Однажды на переговорах один из собственников с искренним недоумением задал вопрос: «Мой финансовый директор не может внедрить финансовую структуру уже в течение двух лет. Как вы собираетесь сделать это за месяц?». Мы ответили, что все элементарно: 1) у нас (в отличие от штатного, т. е. наемного управленца) не получится сразу резко сменить приоритеты: мол, «знаете ребята, финансовая структура подождет, займитесь-ка пока кредиторкой»; 2) у нас тысяча внедренных проектов, а у вашего, даже самого талантливого и грамотного финансового директора таких в лучшем случае один-два, в худшем — нет вообще. Вы хотите, чтобы он учился на вашем предприятии? Это будет весьма дорогое обучение. Сюда же можно отнести внутренние процессы — борьбу между группировками с разными интересами внутри компании. Внутренний саботаж, как активный, так и пассивный. Его причин может быть великое множество: от «а вдруг меня сократят или отправят на пенсию после внедрения» до «теперь же нельзя будет воровать».

3. Транзакционные или коммуникационные сложности взаимодействия участников проекта

Если бы заказчик, внедренец и пользователь системы являлись одним и тем же лицом, этого пункта не существовало бы. Однако, когда к данном процессе участвуют несколько человек, неизбежны трудности взаимопонимания. Типичная ситуация — часто возникающий конфликт между представителями IT-подразделений и финансовых (бухгалтерия, казначейство, планово-экономический отдел). Вопрос: «Скажите нам, как автоматизированная система управления должна работать, и мы все запрограммируем!». Ответ: «Сделайте так, чтобы кредиторка отображалась в разрезе статей капитальных вложений». IT-специалисты, удивляясь, просят пояснить алгоритм. Предметные Специалисты зачастую не в состоянии выполнить эту просьбу в силу некоторых обстоятельств. В итоге требуется поиск посредника (бизнес-аналитика или постановщика задачи), пишущего техническое задание (ТЗ) — документ, в котором указано, какая информация и откуда берется, в какой отчет попадает, как будут выглядеть формы документов. Однако и это не всегда решает задачу. В ТЗ заказчика все могло устраивать, но увидев его воплощение в программе, он либо понимает, что «не то хотел», либо у него появляются новые желания, и тот факт, что за реализацию ТЗ уже заплачены деньги, его не волнует. Данное положение усугубляется значительными различиями в мировоззрении. Финансисты всегда убеждены в том, что они самые главные. По их мнению, деньги — это основа всего, а остальные подразделения являются лишь обслуживающими. У ІТ-специалистов тоже завышена самооценка, так как они дают и отбирают права.

4. Программно-технические проблемы

Одна из самых драматичных форм — наличие у компании так называемых «самописок» — систем, создававшихся сотрудниками штатных IT-отделов или фрилансерами, «знакомыми знакомых» либо силами «славных парней из отдела продаж, увлекающихся программированием». Самое неприятное в этой ситуации то, что предприятие становится заложником такого индивидуума или группы. Подобные системы управления обычно «ваяют» (другое определение здесь точно не подойдет) много лет, доработки и изменения не документируются, исправление старых ошибок влечет за собой возникновение новых. Увольнение автора системы смерти подобно, поскольку, кроме пего, никто не знает, что и как устроено. Конечно, есть отдельные уникумы, делающие все, как положено — документирующие, тщательно продумывающие архитектуру системы и т. п. но все это — редкие исключения. Вот тут-то и возникает у собственника или генерального директора почти гамлетовская дилемма: трогать или не трогать «самописку»? С одной стороны, все «как-то» работает, и есть опасения, что новая система управления окажется хуже, но на нее уже будут потрачены время, силы, финансовые средства. Старая уже есть и ее недостатки знакомы и близки - с ними, возможно, даже ужились, С другой — повседневная работа в «самописке» мучительна (как у Жванецкого: «тут играем, тут не играем, тут рыбу заворачивали»). В системе масса погрешностей, лазеек и прочих вещей, значительно осложняющих деятельность. Кроме того, если автор «самописки» узнает, что его бесценному детищу готовят замену, война, открытый либо (что хуже) скрытый саботаж неминуемы. Начнется жесткий прессинг руководства: «Они вас обманут, я как специалист вам говорю. Это утопия, новая система нам не подходит!».

Когда есть, что скрывать

Все вышеперечисленное принципиальные проблемы, из-за которых довольно большой процент проектов но внедрению ERP-систем терпит фиаско. Точные сведения установить нелегко, так как ни подрядчик, ни заказчики не заинтересованы в разглашении информации. Первый — боясь запятнать репутацию, а второй — опасаясь как минимум двух вещей: негативного PR и усиления позиций конкурентов. Логика потенциальных и реальных клиентов такова: «Систему не внедрили, значит неорганизованность уже имела место быть, и она будет только усиливаться, заказы теряться, качество продукции пли услуг ухудшаться и т. п.». Конкуренты могут воспользоваться данным фактом для развязывания ценовой войны (позиции противника ослаблены, он обескровлен многочисленными финансовыми вливаниями в систему, а из-за неудачного внедрения убытками), персонал деморализован, поэтому сейчас самое время переманить ключевых специалистов.

Кроме того, есть достаточно много проектов, формально не относящихся к провалившимся лишь Потому, что у заказчика не хватает воли прекратить мучения, остановив проект. Типичные отговорки (больше для самоуспокоения): «Мы потихоньку платим, они потихоньку что-то делают... Да. существуют проблемы, а у кого их нет?..». Однако они уже давно осознают, что сроки и бюджеты немыслимо превышены, все втайне работают в старой ERP-системе или повторно обрабатывают данные в новой (так как заставляют), дублируя их. поскольку «в новой трудиться невозможно!».

Что предпринять?

Все, что нужно для успешного внедрения, — это политическая воля высшего руководства компании, подкрепленная деньгами, и хороший подрядчик. Остальное — второстепенные тактическо-технические вопросы, которые вполне успешно решаются, если есть твердое намерение внедрить автоматизированную систему управления предприятием. Такое определение ситуации означает следующие действия.

Оставить иллюзии

Запомните главное - это ваш проект, ваша кухня и ваш огород. Нормальный подрядчик, безусловно, заинтересован в его успешности, так как его продвижение построено на PR успешных проектов. Но поймите важную вещь: для него это будет еще один неудачный проект (и неважно, кто виноват), а для вас — катастрофа. Разницу чувствуете? Аналогия: вылечить нельзя, можно только помочь больному вылечиться. Проект — это именно гот случай: консультанты фирмы-исполнителя   лишь помощники.

Запастись терпением и настойчивостью

Нужно лично участвовать в проекте, поскольку только тот, кто платит деньги (а если вы владелец, ТО ОНИ ваши), может однозначно определить, что именно ему нужно от ERP-системы. Следует требовать от исполнителя постоянно держать вас в курсе событии, даже если для опасений нет оснований: требуйте регулярные отчеты о том, что сделано, на каком этапе находится проект, каковы осложнения, чем они вызваны. Когда участники молчат, возникает уверенность в том, что все в порядке, но стоит собрать совещание и дать каждому высказаться — у вас обязательно появится масса вопросов.

Дать понять всем сотрудникам серьезность проекта

Причем, дать понять не словами, а действиями. Заявить о его важности. Принимая решения, руководствоваться этим принципом самому. Определить его организационную структуру: объявить участников проектной группы, об их правах, полномочиях и ответственности. Издать приказ о системе мотивации при достижении успешных результатов.

Кого выбрать?

Это наиболее тонкий момент. В процессе поиска следует руководствоваться такими инструментами:

  • при помощи независимых источников информации необходимо узнать: сколько лет компания-подрядчик на рынке, какова численность персонала, сколько насчитывает успешных и неуспешных проектов;
  • узнать контакты клиентов. Не думайте, что те фирмы, у которых негативных отзывов больше, — явные аутсайдеры. Дело в том, что у крупных игроков больше проектов. Психология клиента такова: если он всем доволен, то, несмотря на сложность проекта, воспринимает это как должное (я заплатил, мне сделали). Если же ему что-то не понравилось, он стремится во всем обвинить подрядчика, не учитывая, что и сам во многом виноват в провале. Бывает и так, что даже абсолютно идеальный подрядчик не в силах что-либо изменить, настолько ситуация у заказчика запущена и руководство не желает ничего обновлять;
  • устроить мини-тендер: провести несколько встреч с предварительно отобранными претендентами. Не требуйте точных цен это бессмысленно, подрядчик если и назовет их, то наверняка обманет: реальная стоимость впоследствии окажется гораздо более высокой, либо он изначально поднимет, а потом станет торговаться, опуская ее. Точные цены (прайс-лист) указывают только на ПО или стоимость часа (дня) труда. Кстати, повременной оплаты старайтесь избегать, поскольку ответственность за успешность всего внедрения будете нести только вы;
  • понять концепцию внедрения она более тяготеет к так называемому «натягиванию предприятия на систему» или «системы на предприятие».

Последний пункт определяет два противоположных подхода. Из названия первого «натягивать предприятие на систему» следует, что основные трансформации происходят в компании, система же остается относительно неизменной. Это означает, что сложившиеся, принятые в данной организации бизнес-процессы, методы учета, алгоритмы и схемы деятельности при внедрении активно пересматриваются и трансформируются в пользу рекомендуемых подрядчиком. Объясняют это, как правило, двумя факторами:

  • специалисты подрядчика утверждают, что организация ведет деятельность неэффективно;
  • подрядчик ссылается на тот факт, что ПО разработано таким образом, что в него заложена концепция правильной работы, а особенности конкретного предприятия настраиваются параметрическим методом (без перепрограммирования ПО).

При втором подходе — «натягивать систему на предприятие» — последнее остается сравнительно неизменным, а значительные преобразования происходят в системе с целью максимальной ее адаптации к специфике фирмы.

Стоит отметить, что нет компаний, практикующих какой-то один подход в чистом виде. Обычно это комбинация нескольких с преобладанием одного из них.

Практические выводы

На сегодня не существует идеальных, применимых ко всем организациям систем и компании, предлагающих комплексные решения. Каждое предприятие должно сделать выбор, какая из них ближе ему по идеологии, цеповой политике, стилю корпоративного управления, масштабам и отрасли бизнеса. Многое зависит от приоритетов: для одних критичны сроки внедрения, для других - пена, третьи надеются рискнуть, но большую часть ВЫПОЛНИТЬ своими силами, чтобы сэкономить. В этом смысле действует «треугольник ограничений». Суть его заключается в том, что три ключевых параметра проекта: стоимость, сроки, качество риски находятся в непосредственной зависимости. Например, если вы желаете, чтобы он был качественным и безрисковым, то должны быть готовы к тому, что либо внедрение продлится долго, но обойдется дешево, либо быстро и дорого. При недорого-стоящем внедрении велика вероятность высоких рисков, низкое качество или длительное выполнение задания.

Запаситесь здоровым скептицизмом и недоверием. Вы имеете на это полное право: вопрос слишком серьезный, чтобы верить кому-то на слово. Поменьше доверяйте красивым слайдам, проспектам и отрепетированным выступлениям. Требуйте конкретики, подробно опишите ваши типичные проблемы и внимательно послушайте, как подрядчик собирается их решать. Насторожитесь, если он обходит или пренебрегает организационными вопросами, акцентируя внимание на технической стороне: возможно, он лишь хочет продать вам коробку с ПО, а дальше хоть трава не расти. Если же подрядчик закладывает различные резервы, учитывает множество рисков и, «надеясь на лучшее, готовится к худшему», это свидетельствует о высоком профессионализме и большом опыте внедрений.

Не поленитесь проверить наличие необходимых документов, подтверждающих его право распространять ПО, а также сертификаты на специалистов. Придерживайтесь золотой середины во всех вопросах, так как крайности всегда более рискованны. Несмотря на все сложности, эффективность от хорошо работающей автоматизированной системы трудно преувеличить. Успешный проект создает предпосылки для прорыва компании в бизнесе и качественного скачка результативности ее деятельности.

Источник: журнал «Генеральный директор» #3 2010