58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
26окт

Воронеж

Мастер-класс: «Как повысить эффективность бизнеса в 2018 году»| Вход свободный

Все мероприятия
История успеха

РКБ №3
Альмир Абашев, главврач.

«...Мы приобрели большой объем знаний в области менеджмента здравоохранения. Сейчас мы способны мыслить одинаково... »

Читать
Все отзывы

Командная игра



Автор(ы): Б. Старинский

Бюджетное управление из модного инструмента превратилось в массовую технологию управлени

Руководство украинских компаний в текущем году по сравнению с прошлым стало требовать от своих сотрудников более строгого исполнения бюджета. Такие данные были получены в результате опроса «Практика постановки системы бюджетирования в украинских компаниях», проведенного по заказу журнала &.ФИНАНСИСТ компанией «559 Швидка довідка».

ПРОКОММЕНТИРОВАТЬ ВСЕ РЕЗУЛЬТАТЫ опроса, в котором приняли участие топ-менеджмент и сотрудники различных отделов из 92-х украинских компаний, &.ФИНАНСИСТ попросил Бориса Старинского, директора компании «ИНТАЛЕВ Украина», специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг в области бюджетного, стратегического и процессного управления и имеющей богатый опыт в сфере постановок систем бюджетирования.

Инструмент управления, или Еще одна система учета

Как свидетельствуют результаты опроса, бюджетное управление из модного элемента превратилось в массовую технологию управления. Оно все глубже проникает в бизнес, становится повседневным рабочим инструментом. Еще пару лет назад приходилось агитировать топ-менеджеров внедрять жесткое управление компанией через финансы, а сегодня при усилении конкуренции и снижении рентабельности они сами ищут инструменты для повышения эффективности бизнеса. Одним из мощных рычагов становится именно управление компанией через финансовые потоки. 

Усиление требовательности к исполнению бюджетов со стороны руководства свидетельствует о том, что большинство предприятий проходят этап наладки и внедрения системы финансового планирования 'и учета. Нужно, чтобы прошло определенное время и специалисты научились составлять планы и отвечать за их исполнение. Проблемой номер один при внедрении систем бюджетирования становится мотивация персонала: как заставить людей составлять и выполнять запланированные бюджеты. Многие компании до сих пор возлагают формирование бюджетов на финансовую службу, считая ее центром прибыли предприятия. Стоит задуматься над тем, есть ли у финансистов рычаги управления статьями доходов и расходов, заложенных в бюджете. На самом деле рычаги влияния имеются в тех службах, где эти доходы и расходы возникают. Действительно, повлиять на них могут руководители служб продаж, закупок, производства и др. Не нужно ожидать ощутимого эффекта от внедрения бюджетного управления, если ответственность за планирование и отслеживание отклонений план-факта возлагается на одних людей, а выполнение — на других. В противном случае компания получает только систему, при которой одни люди планируют, другие исполняют, а за план-фактные отклонения спросить не с кого. В результате бюджетирование становится еще одной системой учета, а не инструментом управления. При этом трудозатраты на планирование не дают ожидаемого эффекта. Несмотря на то что многие компании продолжают отдавать бюджетирование на откуп финансистам, по результатам опроса мы видим положительную тенденцию увеличения вовлеченности менеджеров и специалистов разных уровней в процесс бюджетирования.

Планирование и учет должны сводиться в одной системе

Настораживает тот факт, что ежемесячные отчеты об исполнении бюджетов готовит лишь половина начальников отделов. Система бюджетирования — это управление по план-фактным отклонениям. План — лишь ориентир, курс, с которым топ-менеджмент сверяется в своей операционной деятельности. Ежедневно, принимая решения, менеджеры смотрят не только на то, какие перед ними стоят задачи, но и как их действия и управленческие решения отразятся на финансово-экономических показателях компании. Если у собственника нет возможности постоянно сверяться по компа¬су, то смысла в планировании маршрута нет. Одна из основных причин возникновения такого разрыва состоит в том, что план и факт ведутся в разных системах учета, с разными аналитическими срезами информации. При этом экономисты тратят много времени на то, чтобы свести всю фактическую информацию воедино. 

Необходимо, чтобы и планирование, и учет сводились к одной системе и данные поступали оперативно.

Когда начинать

Когда на самом деле нужно принимать бюджет на следующий год? Большинство респондентов, прямо влияющих на формирование бюджетов компании, указали в качестве такого срока последний месяц года. Действительность, на наш взгляд, более печальная. Как правило, компании входят в новый финансовый год без утвержденного бюджета. Мы в своей практике сталкивались с одной фирмой, занимающейся дистрибуцией автомобилей, которая не могла утвердить бюджет полгода. Подобная ситуация привела к тому, что оперативная деятельность еще осуществлялась, а вот стратегическое развитие остановилось. Например, столь важное обучение персонала, внедрение новых технологий, покупка оборудования приостановились. Оптимально начинать подготовку годового плана уже в октябре-ноябре, чтобы к декабрю он был утвержден. 

В целом, тенденция развития бюджетирования в украинских компаниях доказывает эффективность этой технологии. Бюджетирование — игра командная. Об этой особенности нельзя забывать директору. Он должен привлечь руководителей всех основных подразделений к процессу планирования, учета и анализа финансовых показателей. Тогда компания сможет достичь синергетического эффекта и выйдет на целевые показатели прибыли, дохода и рентабельности.

5aaeea3024[1].gif

7c38744811[1].gif
Опубликовано, ж-л &.ФИНАНСИСТ №7 (октябрь) 2007