Начать вовремя

Приходит к ребе молодой поникший человек и говорит:
«Ребе, иду покупать веревку и мыло, решил зайти к тебе,
ты умный, может что подскажешь L
Жизнь не удалась, без работы, жена ушла, по уши в долгах, друзей нет…
Ребе дает ему несколько табличек с надписью  "Так будет не всегда".
И что мне с этим делать?
Развесь таблички в доме и периодически читай их…
Через год приходит этот же молодой человек к ребе, веселый, хорошо одетый.
Ребе - ты меня спас, у меня жизнь - шоколад, я богат, у меня все супер!
Я рад за тебя! Но табличку не снимай.

Как грамотно выбрать время для начала ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА ПО ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Идея данной статьи появилась в связи с некоторыми драматическими событиями, вызванными кризисом. Начало истории — февраль 2008 г. Я веду переговоры с крупным украинским автохолдингом о комплексном проекте по оптимизации и автоматизации бизнеса. Интерес к сотрудничеству есть, но решение все не принимается по причине того, что компания быстро растет, очень много проектов плюс операционная деятельность, менеджмент перегружен. Понимая это, я смоделировал будущее этой компании и подготовил презентацию для собственников. Сценарий презентации был простой: что ЕСТЬ, что БУДЕТ и что ДЕЛАТЬ.

Что ЕСТЬ:

• Авторынок растет на 40-50% в год.
• Отрасль инвестиционно привлекательная.
• Большинство игроков рынка открывают новые автосалоны все большего формата.
• Большая часть покупок автомобилей осуществляется с помощью кредитов.

Что БУДЕТ:

• Всегда происходит насыщение рынка, а в ажиотажных отраслях — перенасыщение.
• В результате насыщения рынка рост продаж прекратится или продажи сократятся, а игроки с целью отбить инвестиции начнут жестко конкурировать, демпинговая и т. п.
• В итоге рентабельность бизнеса упадет.
• Проценты по кредитам, полученным в период роста на ускоренное развитие бизнеса, будут съедать всю прибыль или приводить к убыткам.

Что станут ДЕЛАТЬ игроки рынка:

• Снижать затраты, внедрять системы бюджетирования
• Бороться за покупателей:
• Внедрять идеологию клиентоориентированности и технологию CRM
• Улучшать сервис
• Бороться за лояльность клиентов

Подобное станут делать все игроки рынка, прижатые к стене обстоятельствами. И это будет уже не конкурентное преимущество, а условие выживания.

Что делать? Надо не ждать, а оптимизировать бизнес, повышать его эффективность, внедрить комплексную систему управления. В период роста это позволит брать меньше кредитов на развитие или расти быстрее, а во время замедления или кризиса станет главным конкурентным преимуществом.

Для большей наглядности я также разработал карту достижения успеха в условиях насыщения рынка в формате системы сбалансированных показателей (схема).

На карте отражен тот факт, что при насыщении рынка основной рычаг получения доходов с продажи автомобилей новым клиентам сместится в сторону сервиса и продаж постоянным клиентам.

После презентации собственник сказал: «Это очень интересно и правильно, но мне недавно предложили участок всего за $20 млн.. и один из наших банков уже согласился предоставить кредит на эту сумму. Поэтому внедрять проект мы будем, но не сейчас» (к тому моменту компания уже имела портфель кредитов под $100 млн.). В итоге проект не стартовал и я был расстроен. А еще сильнее я расстроился, когда начался кризис и эта компания стала испытывать огромные трудности, распродавать активы. Все предсказанные мной процессы произошли на два-три года раньше и развивались по самому пессимистическому сценарию.

Данная ситуация дала мне толчок для исследования: когда необходимо оптимизировать бизнес? Может быть, так и нужно — в период роста пытаться расти экстенсивно, а оптимизацию начинать в кризис? Но во время кризиса, помимо временного цейтнота, добавляются проблемы с ликвидностью — просто нет денег... И еще одно не менее важное исследование: если оптимизация необходима, то как убедить в этом собственника?

Для  построения   модели  принятия  решения   я выбрал ритейл: сети супермаркетов, АЗС. автосалонов и проч. — так проще ее масштабировать. Из открытых источников получил данные о крупных игроках рынка Украины и России, дополнил их имеющейся у меня информацией, обобщил и построил упрощенную модель для сети разного масштаба: от одной до ста торговых точек (далее — ТТ) — магазинов. АЗС. салонов и др.

Из приведенного примера переговоров видно, и по своему опыту я знаю, что собственник сети, когда ему предлагают реализовать какой-либо проект развития, сравнивает его с хорошо известным проектом — открытием еще одной ТТ. А раз так. то первоначальный вопрос: когда нужно оптимизировать бизнес? — мы трансформируем в более конкретный: на каком этапе развития компании инвестиции в комплексный проект по оптимизации и автоматизации бизнеса намного привлекательнее, чем инвестиции в открытие новой ТТ? Почему намного? Вложение в подобные комплексные проекты более рисковое, и далеко не все они завершаются успешно. А с учетом того, что для собственника бизнеса открытие новой ТТ — абсолютно понятное вложение, а проект по оптимизации он обычно представляет себе очень смутно, то альтернативу станет рассматривать только в том случае, когда окупаемость инвестиции будет отличаться не на 10-20%. а в несколько раз.

Теперь для ясности опишем, что подразумевается под комплексным проектом оптимизации бизнеса. Если это сеть супермаркетов, то комплексное решение будет состоять из следующих областей оптимизации и автоматизации.

Управление операционной деятельностью:

• управление запасами
• управление закупками
• мерчандайзинг
• управление ассортиментом
• управление лояльностью
• управление персоналом

Управление инвестиционной деятельностью:

• управление сроками проектов
• контроль бюджетов проектов

Управление финансами:

• финансовая структура
• БДДС. платежный календарь
• БДР. баланс
• показатели. KPI. мотивация

Итак, мы не были скромны, а наворотили целый УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТАНК.

Для анализа эффективности нам нужна информация о том. сколько стоит проект и какой эффект от его внедрения. Стоимость проекта оценена экспертным методом на основании опыта решения подобных задач и зависит от масштаба бизнеса, но не растет прямо пропорционально оборотам.

Эффективность мы отразили только через повышение рентабельности на 1-3%, что по сравнению с базовым уровнем в 5% — это немало. Но почему такой разброс? По нашему опыту одни и те же проекты в разных компаниях дают различный эффект, сильно зависящий от текущей степени неэффективности. Поэтому я выделил три группы компаний, которые условно назвал: «отличники», «хорошисты» и «троечники». «Двоечников» выделять не стал — в бизнесе они быстро разоряются.

«Хорошисты» (подобных компаний большинство). В этой категории компаний оптимизация управления идет от случая к случаю обычно в результате крупных управленческих «пожаров». Эффект — 2% рентабельности.  Обороты и рентабельность на уровне среднестатистического портрета.

Данные, содержащиеся в таблице 1, указывают на то, что уже при обороте сети в 100 млн. грн. коэффициент привлекательности комплексного проекта равен 4, то есть он окупается в четыре раза быстрее, чем новая ТТ. А при увеличении оборотов коэффициент привлекательности становится еще больше.

«Отличники» постоянно оптимизируют свой бизнес, но им все же не хватает комплексной системы. Возможно, у них пока не нашлось времени отрегулировать отдельные области управления, например, управление лояльностью или ассортиментом — неидеально. Группа «отличников» составляет 5-10% от всех компаний отрасли. У нее больше оборот с ТТ и выше рентабельность, поэтому средняя окупаемость торговых точек — примерно, три года. Для «отличников» эффект от комплексного проекта будет ниже среднего, мы приняли его за 1% рентабельности.

Исходя из данных, приведенных в таблице 2. делаем вывод: критический оборот, при котором комплексному проекту можно давать зеленый свет. — 210 млн. грн.

«Троечники» — достаточно многочисленная группа компаний, у которых полный беспорядок в управлении. Это несистемные ребята, поэтому эффект для них мы определили в 3% (реально — еще выше). Обороты и рентабельность несколько ниже статистики, окупаемость ТТ — больше пяти лет. Росли до кризиса в основном за счет расширения рынка и увеличения дешевых кредитных ресурсов. Сейчас они на грани выживания.

Для «троечников» критический оборот по комплексному проекту самый низкий — примерно 50 млн. грн. Это и понятно: в таких компаниях огромный потенциал для повышения эффективности.

Опираясь на имеющиеся данные, мы построили сводную таблицу, демонстрирующую привлекательность комплексного проекта для компаний с разной эффективностью системы управления и бизнеса (таблица 4).

Желтая зона показывает ситуацию, при которой комплексный проект выгоднее, чем открытие новой ТТ. но убедить в этом собственника еще сложно. Зеленая зона — это оборот, при котором вложение в комплексный проект намного выгоднее, чем открытие новой торговой точки.

Выигрыш  в относительной эффективности комплексного проекта оптимизации и автоматизации управления достигается за счет того, что подобный проект воздействует на весь бизнес, а новая торговая точка дает только локальный прирост. Кроме того, стоимость такого проекта не растет прямо пропорционально оборотам бизнеса.

Выводы

Так что же получается: компании с хорошим уровнем менеджмента и годовым оборотом всего в 30 млн. грн. не нужен комплексный проект оптимизации системы управления — можно расслабиться и ничего не делать? Да, комплексный проект не нужен — неочевидна отдача от инвестиций. Но ничего не делать такие компании просто не могут. Хороший уровень менеджмента как раз и предполагает постоянную работу над собой, перманентную оптимизацию деятельности. И всегда найдется локальный проект, который даст адекватную отдачу: внедрить систему лояльности или управления персоналом, поставками, запасами, продажами и т. п. А следствием хорошего уровня менеджмента обычно является хорошая рентабельность и темпы развития бизнеса. Так что через два-три года обороты вырастут, бизнес станет сложнее, и. возможно, потребуется перестройка системы управления.

Инвестирование в систему управления бизнесом, как и в здоровье, — задача важная, но несрочная, однако если вовремя этого не сделать, то она станет срочной. Когда инвестировать — зависит от стиля менеджмента.  Любители «пожарного» управления могут испытывать удовольствие от решения сложнейших npo6лем которые сами же и создали. Системные компании предпочитают важные вопросы решать заранее, не допуская «пожаров».

Источник: ж-л &ФИНАНСИСТ №1-2 2011