Максимизация стоимости компании

Руслан Обухов, Финансовый директор ЗАО “Квадрат-Украина"

В целом, как показано на рис. 1, можно выделить шесть пронизанных стоимостным мышлением направлений (этапов) деятельности, на которых компания должна сосредоточить свои усилия по созданию стоимости:

• подкрепить свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;
• строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес-портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);
• удостовериться в том, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;
• глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;
• наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;
• найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

Более подробно остановимся на втором и третьем этапах, поскольку именно они являются предметом рассмотрения в рамках данной статьи. Итак, мы можем утверждать, что формирование адекватного бизнес-портфеля и реализация его работы в виде оптимальной организационной структуры является важнейшим этапом создания стоимости. Более того, можно говорить о том, что это является неким базисом или основой для успешного построения процесса управления стоимостью, поскольку именно на этом этапе закладывается фундамент взаимоотношений между различными звеньями бизнеса.

Процесс формирования бизнес-портфеля всегда происходит на фоне выбора между полной диверсификацией бизнеса и концентрацией усилий в одном направлении деятельности. Безусловно, эти формы являются двумя крайностями в организации бизнеса, и на практике большинство компаний занимают промежуточные состояния. Чаще всего компания даже при максимальной диверсификации имеет какое-то основное направление деятельности, которое приносит максимальные доходы или имеет максимальные перспективы роста. В то же время, ориентированный на один вид деятельности монобизнес чаще всего “по ходу дела” обрастает какими-то непрофильными активами.

Для более полного понимания специфики каждой формы организации бизнеса и её влияния на процесс создания стоимости целесообразно рассматривать именно две крайние позиции. Сторонников диверсификации деятельности столь же много, сколь и противников. И в этом нет ничего странного, поскольку многочисленные преимущества многопрофильного бизнеса зачастую перекрываются целым рядом существенных недостатков.

Безусловно, основным достоинством диверсификации бизнеса является его высокая устойчивость к конъюнктурным изменениям рынка. Чаще всего снижение доходов в силу кризиса в одной отрасли компенсируется ростом доходов на подъеме в другой отрасли, что позволяет многопрофильным гигантам всегда оставаться “на плаву”. Более того, при определенном масштабе роста многопрофильного бизнеса даже существенное снижение эффективности управления компанией порой уже не в состоянии “потопить корабль”, поскольку он превращается в самодостаточную систему, обладающую определенной синергией роста и уже имеющую доступ к определенным ресурсам, обладающую определенной лояльностью потребителей, владеющую именем на рынке. Стабильность бизнеса является немаловажным фактором если не роста, то, по крайней мере, стабилизации на достаточно высоком уровне рыночной стоимости компании. Однако чаще всего в мире финансов стабильность и надежность противопоставляются доходности. Определенные недостатки диверсифицированного бизнеса обычно не позволяют создать высокоэффективную компанию и достичь уникальных результатов в каком-то направлении деятельности. Снижение маневренности многопрофильных компаний за счет усложнения бизнес-процедур и роста иерархичности принятия решений дополняется снижением контроля со стороны руководства холдинга над каждым отдельным направлением бизнеса и недостатком его финансирования. Последнее особенно свойственно нашему постсоветскому бизнесу. На заре приватизации и формирования рынка большинство диверсифицированных бизнесов, многие из которых сейчас превратились в так называемые финансово-промышленные группы, создавались не осознанно, а скорее стихийно по мере встречи на пути перспективных активов. Предпринимательская жила хозяина не позволяла пройти мимо “жирного куска” и по мере появления средств и возможностей бизнес разрастался как снежный ком. Но одно дело начать новый перспективный проект и совсем другое — довести его до состояния эффективно функционирующего бизнеса, особенно в ситуации, когда таких проектов у тебя два, три или вообще десять. Хроническая нехватка средств для полномасштабного финансирования всех проектов в рамках многопрофильного бизнеса до сих пор является типичной ситуацией в украинских компаниях.

Условия же функционирования монобизнеса совершенно иные. Здесь все усилия менеджеров прилагаются в одном направлении, и потому добиться высокоэффективной организации деятельности легче. Концентрация финансовых ресурсов в одном направлении также позволяет развиваться необходимыми темпами. Основная же проблема здесь — это правильный выбор того единственного направления деятельности для бизнеса. Именно это определяет возможности, границы и перспективы роста рыночной стоимости компании. Выход, например, на очень узкий рынок каких-либо товаров или услуг может однажды ограничить рост компании, когда она полностью заполнит свою нишу на этом рынке, максимально потеснив своих конкурентов. Нестабильный же рынок, подверженный частым колебаниям, и вовсе может привести к краху даже эффективно функционирующий бизнес. К сожалению, необъятных и абсолютно стабильных рынков товаров или услуг либо очень мало, либо доступ на такие рынки уже закрыт (иначе они и не были бы стабильными). Поэтому теоретически любой монобизнес рано или поздно в процессе роста сталкивается с потребностью диверсификации. Обычно это происходит путем расширения ассортимента и спектра товаров и услуг в рамках одного направления деятельности, затем происходит освоение технологических цепочек смежных с основной деятельностью (производство, торговля, логистика) с постепенным достижением такой ситуации, когда уже это сложно называть одним направлением.

В ситуации, когда компания для дальнейшей максимизации своей стоимости на рынке выходит на серьезный уровень роста и диверсификации своей деятельности, важно разработать комплекс мер по снижению негативных последствий такого роста. В этом случае целесообразно прислушаться к следующим рекомендациям:

• снижение маневренности компании можно избежать путем четкой регламентации бизнес-процедур и введением иерархической системы реагирования на возможные сбои работы на любом уровне управления. Этого можно достичь созданием корпоративного центра или управляющей компании, которая сможет координировать деятельность холдинга. Однако здесь также важно сохранить определенную степень делегирования полномочий топ-менеджерам “на местах”, что позволит последним самостоятельно решать проблемы бизнеса на нижнем уровне, поскольку именно там зачастую закладывается основа дисбаланса во всем бизнесе или в отдельном его направлении. Подробнее о выборе соответствующей модели корпоративного центра мы поговорим чуть позже;
• так называемой “потери фокуса” или, проще говоря, недостатка внимания к каждому направлению деятельности также можно избежать. Корень данной проблемы лежит в недоверии собственника к способностям наемного менеджмента или идеализация им (собственником) своих возможностей. Это позволяет собственнику считать, что он сможет все проконтролировать и довести до ума все направления своего многопрофильного бизнеса. Однако человек не идеален, а в сутках лишь 24 часа. Поэтому здесь тоже необходимо максимально делегировать полномочия и сконцентрироваться на системе отчетности, через которую и пытаться контролировать бизнес. Для собственника бизнеса основными показателями отчетов будут стоимость чистых активов, которая должна расти, и рентабельность инвестированного капитала, которая не должна быть ниже доходности по самым безрисковым вложениям. На все остальное, собственно, есть смысл обращать внимание лишь в случае неудовлетворенности этими двумя показателями;
• проблему недофинансирования отдельных направлений бизнеса в многопрофильных компаниях, безусловно, можно решать лишь путем организации разумного планирования. При построении планов важно не обманывать себя и не надеяться на “авось”. Планировать средства на финансирование проектов следует исходя из самого пессимистического варианта (конечно, если только при таком варианте остается экономическая целесообразность запуска проекта). Безусловно, не стоит начинать дело, если нет достоверных источников получения средств для его завершения;