58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияСанкт-Петербург тел: +7 (812) 335-04-88 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
19дек

Санкт-Петербург

Курс обучения. Профессионал: "Бюджетное управление: методология"

Все мероприятия
История успеха

Maratex
Денис Никитин, Финансовый директор.

«...Самый главный эффект от завершенного проекта c "ИНТАЛЕВ" — это управляемость бизнеса... »

Читать
Все отзывы

Управление затратами в условиях экономической нестабильности



Автор(ы): Денис Куликов

В последние годы наблюдается спад в экономике, доверие клиентов падает, вместе с ним снижается выручка, становится все меньше новых покупателей. Быстрое решение приходит интуитивно: сокращение бюджетов на n процентов в качестве «стратегического» отклика на ситуацию в экономике. Говоря об управлении затратами, чаще всего имеют в виду просто сокращение расходов, но всегда ли простое решение будет работать? Возможно, управление затратами нужно поднять на стратегический уровень?

С падением выручки уменьшается и общий финансовый результат, по крайней мере если не сократить затраты, чтобы компенсировать потерю валовой прибыли. Вроде бы все просто и понятно. Однако в реальности управление затратами компании редко бывает столь же простым.

Для большинства организаций наилучшим решением будет именно оптимизация, а не просто минимизация затрат, т.е., другими словами, повышение эффективности, отдачи от них.

Таким образом, экономический спад вынуждает компании переосмыслить свое отношение к влиянию затрат, которые они несут в краткосрочном периоде, на финансовый результат в долгосрочной перспективе, т.е. акцент смещается с необходимости сокращения затрат на максимизацию получаемого от них финансового результата.

В периоды экономического подъема неоптимальностью подходов к управлению затратами можно пренебречь, простые вещи не нужно излишне усложнять. Однако в период спада фокус изменяется. Оптимизация затрат теперь означает организацию деятельности компании наиболее простым и эффективным способом, повышение качества планирования и принятия решений и концентрацию на процессах, которые создают или сохраняют конкурентные преимущества компании и вносят реальный вклад в достижение ее целей.

Расходы на оплату труда

Когда поставщики товаров и услуг поднимают цены, естественным порывом может стать желание минимизировать влияние такого повышения на финансовый результат. Однако следует учитывать присущие компании ограничения, обусловленные принадлежностью к отрасли, характером деятельности, состоянием рынков ресурсов и другими факторами.

Пример: крупная компания — поставщик консультационных и аудиторских услуг, входящая в первую десятку таких организаций по России. В условиях экономического спада спрос на аудиторские и консультационные услуги в целом уменьшается, при значительной конкуренции на этом рынке компания старается удерживать цену на свои услуги на конкурентоспособном уровне, в то же время «подушка» зарабатываемой маржи может быть тоньше, нежели в других отраслях, что ограничивает возможности для маневра. В свете рассмотрения вопроса об управлении затратами, подумаем: какие статьи затрат являются основными для таких компаний? Как правило, это расходы на оплату труда и социальный пакет, командировки, аренду помещений, IT-услуги.

В условиях довольно большой текучки кадров, что в целом типично для отрасли, урезать расходы на оплату труда возможно только в определенных пределах. Кроме того, стоит учитывать характер самой консультационной деятельности. В годовом цикле выделяются достаточно четко выраженные периоды всплеска и спада активности, поэтому решение о сокращении части сотрудников во время отсутствия контрактов или переводе их на неполную рабочую неделю может стать причиной нехватки квалифицированных кадров, даже при условии хороших продаж, в «высокий» сезон, что в свою очередь может вести к потере контрактов и клиентов.

Пример: крупная международная компания, специализирующаяся на торговле товарами по каталогам и через Интернет. Целевой показатель снижения расходов на персонал устанавливается на год в процентах к предыдущему году в зависимости от выполняемой функции (в меньшей степени для основных подразделений (продажи, маркетинг) и в большей для поддерживающих (отвечающих за ассортимент, дизайн) и общих (IT-отдел, финансовая служба, служба персонала)) и вклада в общий результат компании на основании ряда контрольных точек. При этом качество и объем выполняемых функций должны оставаться на прежнем уровне.

В части управления расходами на оплату труда внимание обращается на сокращение размера неиспользованного отпуска для всех сотрудников, а управление временем основных производственных работников осуществляется гибко по обстоятельствам.

Компания дифференцированно подходит к формированию компенсационного пакета для различных категорий сотрудников. Так, медицинская страховка предоставляется всем работникам, но набор и уровень включенных услуг варьируется. Парковочные места предлагаются только сотрудникам высших позиций, и уровень этих позиций периодически повышается.

Затраты на медицинское страхование

Несколько больше, хотя и ненамного, свободы наблюдается в отношении остальных компонентов социального пакета.

Пример: крупная компания, оказывающая услуги аудита и консалтинга (среднесписочная численность персонала — 2700 человек, средний возраст сотрудников — 27 лет, общий размер расходов на социальный пакет — 200 млн руб. в год, уровень набора предоставляемых благ немного ниже рыночного). Даная компания столкнулась с проблемой ежегодного увеличения затрат на основные категории социальных выплат при отсутствии реального механизма определения ценности отдельных компонентов пакета.

В качестве основных приоритетов были определены минимизация стоимости пакета с сохранением его реального содержания и доведение качества пакета до уровня рынка с сохранением мотивации сотрудников. Одним из наиболее заметных компонентов пакета являлось медицинское страхование. Казалось бы, все прозрачно: в качестве оптимизационной меры можно только уменьшить части сотрудников компенсационный пакет за счет предложения более дешевой страховой программы, а еще часть персонала просто отключить от программ корпоративного медицинского страхования.

Однако компания применила более гибкий и, как оказалось, выигрышный подход. Была проанализирована модель ценообразования на услуги медицинского страхования, влияющие на нее факторы, статистика обращения сотрудников в медицинские учреждения по страховке и найдена возможность оптимизации затрат.

Так, выяснилось, что большая часть сотрудников пользовалась двумя-тремя поликлиниками, расположенными недалеко от офиса, независимо от того, что они были не самыми лучшими по уровню обслуживания, и стоимость их услуг в пакете была не самой большой.

С учетом фактора посещаемости и анализа рисков, покрываемых полисом, была рассчитана оптимальная стоимость страхового полиса с точки зрения компании. В результате переговоров удалось договориться со страховщиком о заключении договоров страхования исходя из модели компании, а не страховщика (хотя они и были близки), что само по себе позволило сократить стоимость страховки.

Помимо этого были приняты во внимание дополнительные компоненты расходов на страхование, такие как страхование родственников сотрудников компании, на котором за счет переключения родственников с участия в программе ДМС на прикрепление к отдельным клиникам удалось сэкономить более чем вдвое.

Еще одним способом оптимизации расходов стал пересмотр системы вознаграждения сотрудников. Для сотрудников начального уровня (а таких в штате было до 70%) было решено не оформлять страховку, превратив ее, таким образом, в часть системы мотивации. Как показало дальнейшее исследование, для подавляющего большинства увольняющихся сотрудников (более 80%) наличие медицинской страховки не было решающим фактором.

Затраты на аренду офисных помещений

Еще одна статья, на которую можно обратить внимание, это аренда. Здесь возможности по снижению затрат небеспредельны, но тоже имеются. Сюда могут относиться как решение о переезде в более дешевое / меньшее по площади помещение, сокращение числа предоставляемых работникам бесплатных парковочных мест, так и выработка компромиссных решений вместе с арендодателем.

Пример: крупная российская аудиторская компания, арендующая офис класса Б. Поскольку, как и многие в Москве, арендодатель (владелец офисного центра) перестраховался и закрепил в договоре ставки на аренду в валюте (долларах США), казалось бы, сложно найти какие-то способы уменьшить сумму арендной платы, с учетом того что компания-арендатор, хотя и является крупной, не может существенно повлиять на размер ставок арендной платы. Однако, проанализировав тенденции в экономике и на валютном рынке, руководство арендатора смогло договориться с арендодателем о фиксации валютного курса, по которому осуществлялись расчеты. В результате последовавшего роста курсов компания-арендатор оказалась в выигрыше.

Затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия

Другая чрезвычайно важная функциональная область — реклама и маркетинг.

С одной стороны, в период экономического спада затраты на нее одними из первых подвергаются существенному урезанию. С другой стороны, предприятию очень важно сохранить свое присутствие на рынке и клиентскую базу, и в долгосрочной перспективе расходы на эту область приносят выгоду. С данной точки зрения такие затраты — это такие же вложения в будущее, как и, например, затраты на НИОКР. Сложность состоит в том, что гораздо легче измерить финансовый эффект, например, от прямых рассылок или от размещения онлайн-рекламы, чем от вложений в создание бренда или участия в выставках.

Затраты на командировки

В компаниях, сотрудники которых по характеру выполняемой работы проводят много времени в командировках, размер затрат на поездки может быть существенным.

Пример: крупная консультационная компания. Проанализировав частоту, характер, дальность и другие параметры командировок, руководство компании пришло к выводу, что часть затрат можно сократить безболезненно, например, понизив класс авиабилетов для руководящих сотрудников, заменив бизнес-класс на эконом для полетов длительностью менее определенного времени. Исключение составили только сотрудники очень высокого роста, которые просто не помещались в креслах экономкласса.

Кроме того, выяснилось, что закупать билеты без участия посредника выгоднее, и от услуг традиционного поставщика билетов отказались. В связи с этим возросла нагрузка на секретарей, которые теперь стали должны организовывать покупку билетов и рассчитывать стыковки, для чего штат административного персонала расширили, но в целом затраты окупились.

Затраты на обучение сотрудников

Несмотря на спад в экономике, отказ от обучения сотрудников во многих случаях является неправильным решением. Поддержание ключевых компетенций на должном уровне часто определяет выживание компании. В этом случае нужно как можно лучше понимать связь затрат на обучение с результатами компании.

Пример: крупная телекоммуникационная компания. В рамках проекта по оптимизации HR-функции данная компания столкнулась с необходимостью проанализировать структуру расходов на обучение специалистов по продажам на предмет соответствия целям компании, разработать единую модель оценки качества обучения с учетом различных факторов и продумать конкретные шаги по оптимизации. При этом порядка 48% времени обучения приходилось на курсы по адаптации, 31% — на тренировку так называемых soft skills (развитие личностных качеств, помогающее эффективному и гармоничному взаимодействию с другими людьми) и еще 21% — на знакомство с новыми продуктами.

Проанализировав данные о сотрудниках, структуре учебных курсов, статистику обучения, компания пришла к выводу, что четкой взаимосвязи между временем, затраченным на обучение в целом, и степенью выполнения плана продаж нет. Вроде бы ничего удивительного, все люди разные, да и результат в продажах зависит от очень многих факторов.

При этом картина меняется, если проанализировать отдельно данные по обучению soft skills, еще более четкую взаимосвязь позволяет выявить анализ по курсам и преподавателям. Выяснилось, что в отношении сотрудников, прошедших обучение у одного конкретного преподавателя, наблюдалась существенно большая взаимосвязь между временем, потраченным на тренинг, и результатами работы. Стало возможно прогнозировать эту взаимосвязь и управлять ею, а соответственно, выбирать наиболее эффективные подходы к обучению, что компания и сделала. Такой метод нельзя назвать универсальным, он может подходить не ко всем тренингам, однако налицо положительный результат оптимизации процессов и обслуживающих затрат.

Затраты на наем сотрудников

Помимо того, что сокращение расходов может выразиться в корректировке оплаты труда и дополнительных льгот сотрудникам, а в каких-то случаях, к сожалению, и в сокращениях, затраты на привлечение новых работников могут быть заметной статьей в бюджетах компаний с большим числом персонала.

Пример: Крупная международная компания, специализирующаяся на торговле товарами по каталогам и через интернет. Целевой показатель снижения расходов на персонал устанавливается на год в % к предыдущему году в зависимости от выполняемой функции (в меньшей степени для основных функций (продажи, маркетинг) и в большей для поддерживающих (ассортимент, дизайн) и общих (ИТ, финансы, служба персонала) функций) и вклада функции в общий результат компании на основании ряда контрольных точек.

Для оптимизации затрат на персонал компания перешла на использование услуг внешних рекрутеров (фрилансеров и рекрутинговых агентств), выявив, что они имеют ряд преимуществ перед штатными специалистами. Так, при большей эффективности работы (на 17% выше уровень закрытия вакансий) затраты на закрытие одной позиции в среднем на 6% ниже. Также привлечение внешних рекрутеров позволяет гибко подходить к выбору исполнителя при необходимости закрытия тех или иных вакансий.

Кроме того, компания добивается снижения затрат за счет более гибкого планирования обучения (например, сотрудники, показывающие высокие результаты работы, получают доступ к дополнительным тренингам) и корпоративных мероприятий (замена персональных подарков на совместные мероприятия по поддержанию корпоративного духа).

Затраты на ИТ-функцию

Еще одна область, в которой к затратам важно подходить с точки зрения оптимизации, а не просто сокращения, — это IT-функция. Затраты на информационные технологии и связь, как правило, занимают заметное место среди расходов предприятия. Однако с учетом того, что информационные технологии глубоко вошли в нашу жизнь, а развитие их происходит ускоряющимися темпами, решение о сокращении расходов на IT и связь может серьезно подорвать работу предприятия.

Все больше компаний используют новые возможности, которые предлагают современные технологии, позволяющие тратить не меньше, но разумнее. Сюда можно отнести и использование облачных технологий, которые предполагают привлечение мощностей других компаний, и оптимизацию информационных потоков предприятий и передачу значительной части, если не всей, IT-функции, на аутсорсинг. Таким образом, при необходимости, например, расширения хранилища или увеличения мощности серверов предприятие может арендовать их у поставщика услуг вместо того, чтобы инвестировать в собственное оборудование.

Подход к компании «ИНТАЛЕВ»: управление на основе процессов

Компания «ИНТАЛЕВ» при решении вопросов построения систем управления исходит из существующих процессов предприятия. Чтобы понять общую схему подхода к решению вопросов оптимизации затрат, основанную на процессах, давайте рассмотрим общий цикл управления, применимый ко всем функциональным областям системы управления компанией (см. рисунок 1).

kulikov_shema_managment cycle.gif

Рисунок 1. Цикл управления

Прежде всего определяется цель. Прежде чем управлять чем-либо, необходимо установить конечное состояние, которого требуется достичь. Цель конкретного действия по управлению компанией должна определяться целями всей компании.

Далее осуществляется планирование мероприятий и действий по достижению поставленной цели, в долгосрочной и/или краткосрочной перспективе.

Ведение деятельности и достижение поставленной цели компания осуществляет при помощи создания организационной структуры, которая позволяет детализировать цели компании, спустив их на уровень структурных подразделений и далее до конкретных исполнителей.

Выполнение поставленных целей относительно планов контролируется при помощи различных учетных систем.

На основе учетных данных анализируются полученные результаты и причины их отклонений от поставленных целей, формируется база для разработки управленческого воздействия, в том числе решений по корректировке поставленных целей.

Эта информация используется для подготовки действий по достижению поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Наконец, проводится корректировка планов, а иногда и целей компании, и цикл начинается заново.

Во многих организациях такая последовательность не соблюдается, и решения принимаются интуитивно, несистемно. Следовательно, для повышения эффективности работы компании необходимо таким образом оптимизировать систему управления, чтобы обеспечить и поддержать функционирование полного управленческого цикла.

Деятельность компании можно рассматривать как комплексный процесс, т.е. последовательность функций, осуществление которых приводит к формированию результата, имеющего ценность. Выполнение этого процесса позволяет достичь поставленных целей. В свою очередь, с использованием оргструктуры этот процесс может быть разделен на подпроцессы, при помощи которых достигаются цели отдельных подразделений и т.д.

Отдельный процесс может служить достижению нескольких целей и в то же время выполнение одной цели может достигаться при помощи нескольких процессов. Таким образом, организация взаимоувязанного исполнения этих процессов и является задачей компании, т.е. процессная структура организации должна быть взаимоувязана с ее целями.

В соответствии с таким подходом процессное управление компанией основывается на управлении по целям. Количество и форма процессов определяются целями компании. Процессы реализуются их владельцами, несущими ответственность за результат, и имеют определенные длительность и границы (вход и выход).

Затраты компании — это отражение ее потребности в тех или иных ресурсах исходя из принятых в ней процессах, как производственных, так и непроизводственных. Следовательно, для контроля за затратами нужно разобраться в процессах компании, увязать их в единую структуру, служащую выполнению целей компании.

Kulikov_step_to_process management.gif

Пример: крупная российская логистическая компания с разветвленной сетью подразделений. В связи с ухудшением общей экономической ситуации в России, ориентируясь на прогнозы динамики основных экономических показателей, таких как валютные курсы и цены на нефть, компания в качестве главного средства сохранения и увеличения прибыли определила снижение уровня расходов. К программе по снижению расходов подошли системно, как к проекту, руководствуясь следующими соображениями.

  1. С учетом снижения объема рынка в период экономического спада, что в условиях превышения предложения над спросом ведет к снижению цены, при наличии конкурентного преимущества имеется возможность расширить долю рынка за счет конкурентов.
  2. Несмотря на то что наиболее часто встречающийся способ увеличения EBITDA — сокращение затрат, рост выручки оказывает на этот показатель более существенное влияние.
  3. Период кризиса рассматривается как положительный с точки зрения возможности пересмотра деятельности компании и определения целевых направлений развития
  4. Сужение рынка и усложнение процесса получения заемного финансирования приводит к сокращению программы капитальных затрат
  5. Увеличение просрочки дебиторской задолженности в период спада ограничивает потенциал дополнительного высвобождения рабочего капитала
  6. Налоговый контроль усиливается, и вероятность снижения затрат за счет налогов невелика.

Проанализировав существующие процессы с использованием метода построения цепочки создания стоимости, руководство выделило наиболее важные элементы, увеличивающие стоимость конечного продукта. В соответствии с этим затраты были разбиты на три группы в зависимости от приоритетности работы с ними.

1. В течение шести месяцев:

  • командировочные и представительские расходы;
  • консалтинг;
  • обучение;
  • ремонт;
  • связь и IT;
  • реклама и маркетинг;
  • программы стимулирования персонала.

2. В течение одного года:

  • аренда помещений (переезд подразделений в один офис);
  • оптимизация существующих процессов и оргструктуры;
  • консолидация процесса закупок;
  • централизация IT-функции;
  • централизация функций административно-хозяйственной части
  • упрощение процесса управления компанией за счет реорганизации оргструктуры.

3. В течение двух-четырех лет:

  • автоматизация бизнес-процессов;
  • концентрация на стратегических направлениях;
  • реорганизация юридической структуры компании.

В итоге уже в краткосрочном периоде компании удалось сократить расходы в среднем на 5–12%.

Приведенные в этой статье случаи – только примеры успешных подходов к управлению затратами. Главное, что нужно помнить, когда на первый план выходят вопросы эффективности: управление затратами – это не просто их сокращение, но систематическая деятельность, основанная на постоянном анализе влияющих на затраты и результат деятельности факторов и учитывающая прежде всего цели и задачи компании в целом.

Источник: Журнал «Управленческий учет и финансы», июнь 2016 г.