Секреты успешного внедрения системы бюджетирования
Елена Шевченко,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
Большинству успешно развивающихся фирм известна колоссальная отдача от использования бюджетного управления. Однако необходимо задуматься над рядом важных вопросов:
- как сделать, чтобы эта технология заработала?
- какова последовательность шагов при внедрении?
- кто в дальнейшем должен поддерживать эту технологию?
- можно ли осуществить внедрение своими силами или необходимо привлекать консультантов?
Все эти вопросы насущны для развивающегося среднего и крупного бизнеса Украины. Итак, как сделать, чтобы бюджетирование принесло свои плоды — положительные экономические эффекты?
С чего начать?
Чтобы разобраться, что такое бюджетное управление, необходимо знать, какими инструментами и понятиями оперирует эта технология, кто в ней участвует, кто в дальнейшем ее должен поддерживать, какие результаты она дает на выходе и какие предполагает затраты. С этой целью проводятся корпоративные обучающие мероприятия в области бюджетного управления.
Итак, стоит начать с Семинара-Тренинга. Часто бюджетирование рассматривают как технологию управления финансами и считают ее прерогативой исключительно финансистов. На самом же деле — это технология управления компанией через финансы. Управляет компанией топ-менеджмент, в рамках технологии бюджетирования — это руководители центров финансовой ответственности (далее — ЦФО). Однако далеко не всегда руководители бизнесов и направлений, коммерческий директор, директор по закупкам, директор по производству, исполнительный директор в курсе того, что такое бюджетирование и как эта технология работает. А ведь им придется заниматься формированием и исполнением бюджетов, знать, как, в какой очередности и по каким статьям их формируют, планируют, кто должен контролировать исполнение бюджетов и т. д. Поэтому именно топ-менеджерам следует участвовать в обучающих семинарах. Но поскольку одну из основных ролей в этом проекте играют все же финансисты, они должны присутствовать на всех этапах внедрения данной технологии.
Итак, Семинар — важный этап, который поможет определить, нужна ли фирме такая технология, и таким образом гарантирует компании 20 % успешности последующего внедрения.
Регламенты по ведению бюджетирования
Пройдя первый этап и приняв решение о дальнейшей работе по внедрению технологии бюджетирования, необходимо прописать и разработать Пакет документов, который будет регламентировать работу технологии в компании.
Как правило, это пять основных Положений:
- о финансовой структуре (ЦФО);
- о бюджетах;
- о планировании;
- об учетной политике;
- о финансово-экономическом анализе.
С кем, под чьим руководством и как разрабатывать эти документы?
С кем?
Именно команда, побывавшая на Семинаре (проектная группа), должна участвовать в разработке регламентов или, в крайнем случае, утверждать их, заранее ознакомившись. Иначе еще не родившаяся технология погибнет в зародыше.
Под чьим руководством?
За сроки и результаты внедрения любого проекта (и система бюджетирования — не исключение) должен отвечать менеджер проекта. При этом для такого человека в компании должна быть разработана мотивация на показатели, которые приведут к успешному внедрению проекта. работа желательно Как правило — это финансовый директор или руководитель отдела бюджетирования. Если ответственность за проект поручают финансисту, экономисту, бухгалтеру, а иногда программисту то такой проект становится заранее обреченным на провал, так как у этих людей нет рычагов влияния на топ-менеджмент компании.
Как и с помощью каких инструментов разрабатывать Положения?
Для этого можно использовать Word, Excel либо специализированные программные продукты Aris, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор», «Бизнес-Архитектор». Главное не с помощью чего разрабатывать, а какой по содержанию результат будет получен на выходе (таблица).
Положения о бюджетировании
Название Положения |
Содержание |
Положение о финансовой структуре (ЦФО) |
Описывает структуру ЦФО на основании утвержденной организационной структуры. |
Положение о бюджетах |
Описывает структуру итоговых бюджетов предприятия: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, структуру управленческого баланса, а также все функциональные бюджеты компании в привязке к статьям доходов и расходов, статьям движения денежных средств. |
Положение о планировании |
Описывает бизнес-процесс планирования всех бюджетов компании (кто, когда начинает процесс планирования и с какого бюджета, в какие сроки он его формирует и кому передает на утверждение (согласование), кто на основании этого бюджета формирует свои бюджеты, где все бюджеты консолидируются и утверждаются и пр.) Определяет период, шаг планирования бюджетов. |
Положение об учетной политике |
Определяет принципы управленческой учетной политики: методы признания доходов, расчета себестоимости, методы классификации затрат, критерии деления активов на оборотные и необоротные, методы расчета амортизации и другие принципы. |
Положение о финансово-экономическом анализе |
Определяет расчет финансово-экономических показателей для разных уровней управления и ответственность за них, а также периоды проведения анализа. |
Итак, по завершении двух первых этапов подготовлены документально оформленные требования к работе системы бюджетирования и самое время приступать к Автоматизации.
Автоматизация бюджетирования
Эту фазу можно условно разделить на этапы: выбор программного продукта (далее — ПП), установка и обучение, настройка модели учета и отчетности, настройка модели планирования, настройка модели управленческого факта, отладка и тестирование.
Выбор ПП, установка и обучение пользователей
После определения требований к системе бюджетирования (пять подготовленных Положений) необходимо выбрать ПП. Причем разработанные Положения, по сути, отражают ожидания от автоматизации системы. И именно на этом этапе следует сравнить программный продукт с ожиданиями. Сможет ли он реализовать сложные методы планирования, разносить затраты по различным базам для определения себестоимости, ведется ли многовалютный учет, а возможно, ли реализовать различные сценарии планирования и пр.? Не будем детально останавливаться на этом моменте (т.к. о выборе ПП написана не одна статья), а просто предположим, что ПП выбран и установлен. Далее необходимо обучить работе с системой пользователей, учитывая различие их уровней: финансисты, ИТ-специалисты, топ-менеджеры (каждая из перечисленных категорий персонала должна разбираться и уметь пользоваться своим функционалом ПП).
Настройка модели учета и отчетности
На этом этапе ПП необходимо настроить под требования ведения бюджетного процесса, основанного на принципах управленческого учета конкретной компании, т. е. переложить Положения, регламентирующие бюджетный процесс, в ПП. Здесь настраиваются и уточняются принципы учета, разрабатывается управленческий план счетов и аналитики ведения учета, перечень хозяйственных операций, формы отчетов (баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, функциональные бюджеты), показатели финансового анализа.
Особенность этого и последующих этапов заключается в том, что их участниками и исполнителями будут финансисты и технические специалисты, а топ-менеджемент может принимать результаты выполненных работ.
Настройка модели планирования и внесение планов
Этот этап посвящен разработке документов для внесения плановой информации, привязки к ним хозяйственных операций, настройке принципов планирования бюджетов, т.е. необходимо перенести в программный продукт «Положение о Планировании» разработанное ранее (бизнес-процесс планирования бюджетов)Итогом должны быть внесенные планы на установленный период (месяц, квартал, год) и сверенная отчетность в разрезе этих планов. На данном этапе проблема скорее не в автоматизации, а в том, что для отечественных компаний это, как правило, в новинку. Итак, проблемы возникают для руководителей ЦФО с тем как внести плановые данные по той или иной статье бюджета и здесь помощниками будут выступать финансисты., Для данного периода характерно постоянное взаимодействие финансистов, технических специалистов и предметных специалистов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (менеджер по продажам, закупщик, маркетолог и пр.). Финансисты с предметными специалистами разрабатывают методы планирования, а технический специалист — инструмент для внесения плана.
Настройка модели управленческого факта
К этому наиболее трудоемкому процессу во всем внедрении необходимо подходить крайне ответственно. Его можно реализовать последовательно:
- разобраться, откуда и какие блоки управленческой фактической информации («Excel», «1С» и другие учетные системы) следует забирать ;
- провести диагностику учетных систем на предмет принципов ведения учета, среза аналитик, а также оперативности внесения информации;
- осуществить сравнительный анализ принципов учета и аналитических разрезов «как есть» и «как надо»;
- по итогам анализа доработать учетную систему под требования «как надо» (как правило, это добавление в документы учета факта поля для внесения ЦФО, статьи доходов расходов и статьи движения денежных средств);
- настроить трансляцию фактических данных в ПО для бюджетирования;
- произвести тестирование схем трансляции с анализом отчетности.
Отладка и тестирование или запуск в эксплуатацию
Итак, пройдя все этапы, необходимо собрать эти пазлы воедино, чтобы получилась цельная картинка «Бюджетирование», т. е. запустить процесс планирования, учета и анализа. Запуск — это часть проекта, которая по продолжительности может занимать столько же времени, сколько все предыдущие этапы. И это нормально! Ни одна система не настраивается сразу же безошибочно, любой механизм требует отладки. И здесь все зависит от силы воли, терпенья, упорства и желания.
Несколько рекомендаций по успешному внедрению бюджетного управления
- «Все гениальное просто!»
Не делайте изначально систему громоздкой и сложной с точки зрения аналитики, финансовой структуры, статей бюджетов, количества отчетов и показателей для анализа. Пусть изначально она будет простой — усложнить всегда успеете. - «Давайте есть слона по частям!»
После каждого логического этапа работ (описанных выше) проводите тестирование — т. е. настроили модель для планирования — внесите планы — посмотрите их в отчетах, при необходимости осуществите корректировки. - «Лучшее враг хорошего!»
Не пытайтесь постоянно вносить изменения в суть проекта — кардинально менять финансовую структуру, перечень статей. Запуститесь, а потом меняйте. Иначе вы все время будете в процессе совершенствования. А как известно, совершенству нет предела. - «Внедрение бюджетирования — это проект!»
Следовательно, он подчинен правилам ведения проекта, поэтому необходим руководитель (менеджер проекта) отвечающий за результаты и сроки внедрения. - «Берущийся за частные вопросы без предварительного решения общих неминуемо на каждом шагу станет «натыкаться» на эти общие вопросы».
Проект по внедрению бюджетирования можно начать и с автоматизации, но вы неизбежно вернетесь к разработке регламентов, и весь процесс будет сопровождаться непониманием сути проекта его участниками.
Так когда же можно считать систему бюджетирования внедренной?
У каждого свои критерии оценки. Для одних компаний — когда планы составлены и утверждены, для других, когда работает платежный календарь формирования и утверждения заявок, еще для кого-то — это план/факт по бюджету доходов и расходов. Мы считаем цель достигнутой, если внедрены все фазы: и планирование, и учет, и анализ — в разрезе основных жизненно важных отчетов компании: бюджет движения денежных средств, управленческий баланс, бюджет доходов и расходов. Когда финансисты и руководители направлений вовремя получают отчеты, по которым можно определить, в правильном ли направлении идет развитие или следует повернуть в другую сторону.
Чтобы прийти к желаемому результату, определитесь, что необходимо на выходе, и целенаправленно двигайтесь к поставленной цели. И можно считать, что система бюджетирования внедрена.
ЦФО — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций, и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Источник: журнал «Справочник экономиста», №7, 2007 год