По кирпичикам

Оптимальная, эффективная, наилучшая структура управления - над этой задачей бьется не один руководитель, не один финансист и финансовый директор девелоперской (строительной) компании. Какая из структур позволит достигнуть наибольшей эффективности в управлении проектами? И есть ли она вообще — такая структура? 

Сразу хотелось бы уточнить, что оптимальной финансовой структуры для всех девелоперских компаний просто не существует, так же, как и для любого другого вида бизнеса. Оптимальная структура может быть построена только для конкретно взятой группы компаний, компании, бизнеса, организации, и для того, чтобы ее определить, каждый должен ответить на ряд вопросов:

• какова организационная структура компании: функциональная, матричная, проектная?
• какие направления деятельности ведутся в ней?
• как в компании распределены полномочия и ответственность за результаты деятельности и финансовые показатели?
• кто в структуре отвечает за понесенные
• расходы, а кто просто выполняет бюджеты?
• как распределена ответственность за доходы
• по компании и направлениям ее деятельности?

Построение финансовой структуры будет зависеть от ответа на эти и другие вопросы..

Уникальное решение

В ходе этого проекта рассматривалось два подхода к построению финансовой структуры. 

Первый подход отстаивал департамент управления проектами, рассматривавший себя как подразделение, которое отвечает за расходы по капитализации проектов (строительных объектов), а также всячески желает стать зарабатывающим подразделением. Смысл этого подхода заключался в том, чтобы внутри компании ввести внутренние трансфертные цены между подразделениями: департаментом управления проектами и департаментом продаж. Это значит, что в момент окончания строительства и «перерезания ленточки» объект продается департаменту продаж по внутренней цене, которая ниже рыночной. В дальнейшем объект является собственностью департамента продаж, который продает его по рыночной цене. Этот вариант предполагал наличие в компании двух отдельных конкурирующих направлений деятельности: строительство недвижимости и ее продажа. 

Схема была отклонена инвесторами и генеральным директором компании как структура, созданная искусственно и не отражающая фактических процессов в компании. В результате была построена моноструктура - единый бизнес, одни подразделения которого зарабатывают, а другие - тратят. При этом ответственность за конечный финансовый результат лежит на генеральном директоре (Центр Прибыли (далее — ЦП) Компания А).

В результате была построена структура, объединяющая три направления деятельности как отдельные независимые бизнес-подразделения. Каждое направление приносит доходы и для их формирования несет определенные прямые расходы, тем самым каждому направлению делегирована ответственность за промежуточный финансовый результат. При этом ответственность за конечный финансовый результат лежит на генеральном директоре (ЦП Компания В). 

И в теории, и на практике это возможно (см. пример 2), и мы первоначально построили финструктуру с двумя ЦМД. Но дальнейшая работа с проектной командой показала неэффективность такого решения в данной конкретной компании, поскольку ее корпоративная культура была семейного типа. Руководители направлений были подобраны по принципу «свой человек, которому я доверяю»: суровые строители, далекие от финансов и коммерции. Соответственно надо было выбирать: или финструктура с ЦМД и замена руководителей на способных отвечать за финрезультат направления, или имеющиеся руководители, но финструктура без ЦМД. 

Корпоративная культура победила - руководители остались, ЦМД из финструктуры исчезли. Однако чтобы не разрушать мечту полностью, были сформированы ЦУМД (центры учета маржинального дохода), за которые фактически никто не отвечал, но собственник мог оценить маржинальный доход от направлений, а в будущем - воспитать или найти руководителей и реализовать мечту о ЦМД.

Оптимальная финансовая структура Компании В

1. ЦИ Компания D 1.1. ЦП Компания D 1.1.1. ЦР Аппарат генерального директора 1.1.2. ЦР Управление менеджеров проектов 1.1.3. ЦМД Проекты 1.1.3.1. ЦД Проекты 1.1.3.2. ЦР Проекты 1.1.6. ЦМД Проекты 1.1.6.1. ЦД Проекты 1.1.6.2. ЦР Проекты 1.1.7. ЦР Управление реализации и стратегического развития 1.1.8. ЦР Юридическое управление 1.1.9. ЦР Финансово-экономическое управление 1.1.10. ЦУР Управление персонала 1.1.11. ЦР Управление по безопасности и режиму 1.1.12. ЦР Служба ИТ 1.1.13. ЦР Строительное управление 1.1.14. ЦР Администрации управления эксплуатации

Используемое сокращение: ЦУР - центр учета расходов.

Пример 4

Организационная структура Компании D построена по проектному принципу. Направления деятельности компании разнообразны: строительство жилой недвижимости, загородных коттеджей, офисных зданий. Однако в организационной структуре на этом акцента не делают. Приоритет имеют проект и ответственность за финансовый результат по нему.

Девелоперские компании, как правило, имеют матричную организационную структуру управления, то есть существуют функциональные подразделения, а также департамент управления проектами, которому подчинены менеджеры всех строительных объектов. Матричная организационная структура предполагает, что за бюджетные показатели отвечает как руководитель функционального подразделения, так и менеджер проекта, что значительно усложняет процесс бюджетирования, а на первых его этапах - построение финансовой структуры. 

Возникают вопросы: как построить финансовою структуру, что является приоритетным - функциональный отдел или проект, и какая из этих структур более оптимальна?

Ответы зависят от того, какими полномочиями наделены менеджеры проектов (объектов строительства) в данной конкретной организации. Таким образом, если менеджер проекта контролирует сроки выполнения, расходование ресурсов, соблюдение технологии выполнения работ и при этом не принимает решений по стоимостным показателям проекта, то такой менеджер и его проект не будут являться элементом финансовой структуры. Главное, не забывать, что финансовая структура - это структура ответственности, а не структура учета.