Оцените реальное состояние предприятия

Рыночные показатели не всегда отражают реальное положение дел. Например, перед продажей предприятия менеджеры могут стараться показать увеличенный объем продаж (со снижением качества), отретушировать финансовые показатели и т.д. В стратегической перспективе те, кто приобрел предприятие, могут столкнуться с тем, что ментальное отражение продукции в умах клиентов выглядит как некачественное, и, следовательно, продукция не покупается. Очевидно, что необходима идентификация реального положения дел на предприятии. Под реальным в данном случае понимается восприятие ситуации коллективом изнутри (наиболее объективное восприятие с точки зрения субъекта, рассматривающего проблему со стороны).
Остается выбрать такую технологию, которая позволит понять «реальное состояние предприятия», то есть взглянуть на предприятие глазами сотрудников.

Транзакционный подход

Мы в своей практике для этого используем определенные техники нейролингвистического программирования (НЛП), позволяющие минимизировать транзакционные издержки, т.е. потери, возникающие в силу некачественного взаимодействия.
Введем следующие определения:

• Производственные издержки – финансовые затраты компании, необходимые для поддержания ее производственного цикла.
• Транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного общения.
• Внутренние транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой.
• Внешние транзакционные издержки компании – финансовые потери из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром: с поставщиками, партнерами и другими контрагентами.

Основные положения НЛП при решении данной задачи можно сформулировать следующим образом: ¹

• «Карта» – ментальная модель (особенности восприятия человеком информации), которая описывает «территорию», то есть объективную реальность.
• При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. «картами».
• «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает.

«Карта» != «Территория»

• У каждого человека (компании) своя «карта», отличающаяся от «карты» другого человека (компании).

 «Карта 1» != «Карта 2»

• Кризис – как результат  некачественной «карты», которая не смогла адаптироваться к быстроменяющейся «территории».
• Несовпадение «карт» и некачественные «карты» – причина транзакционных издержек.
• Успешное развитие компании – результат эффективной «карты» компании.
• Совершенствование «карты» – важнейшее условие успешного развития компании.

¹ Гринфельд М.С. НЛП как экономическая категория. “Маркетинг и маркетинговые исследования в России”, август, 1998.

Модель эффективной коммуникации
Для минимизации транзакционных издержек при различных взаимодействиях как внутри, так и вовне компании используется модель SCORE. Элементами модели являются:

• Симптомы – видимые признаки текущего проблемного состояния.
• Причины – факторы, определяющие возникновение симптомов.

Причины и симптомы вместе образуют «Проблемное состояние».

• Результаты – цели, описывающие желаемое состояние, которое должно прийти на смену проблемному состоянию.
• Эффекты – долговременные следствия достижения результатов.

Эффекты вместе с результатами составляют «Желаемое состояние».

• Ресурсы – элементы, отвечающие за устранение симптомов и причин и достижение результатов и эффектов.

Перемещают, таким образом, субъекта из проблемного (текущего) состояния в желаемое.

Техника работы модели SCORE

Формирование ответов сотрудников по данной модели может происходить следующим образом:

• выдача ключевым сотрудникам анкет по модели. Как правило, при определенном навыке руководителя или приглашенного специалиста этих данных вполне достаточно для понимания ситуации на предприятии. Обычно мы в своей деятельности перед началом любого проекта стараемся получить информацию в формате SCORE;
• уточнение частных положений индивидуальных анкет при личном собеседовании. Это обусловлено необходимостью понять, правильно ли вы интерпретировали мнение сотрудника, избежать перевода «перевернутых» симптомов в результаты и часто вообще уточнить, что же человек имел в виду. Например, очень сложно догадаться, что конкретно имел в виду специалист, называя причину «Недостаточная квалификация кадров и трудности в подборе квалифицированного персонала»;
• формирование так называемого «корпоративного» SCORE.

Последнее обусловлено тем, что различные категории сотрудников видят как проблемы, так и их решение по-разному. Например, у финансового директора и менеджера по персоналу, одинаково ревностно радеющих за результат деятельности, могут быть самые различные представления о ситуации. При этом они будут искренне не понимать друг друга:
А) Финансовый директор (результат): «Автоматизировать на 80%  весь управленческий учет».
Б) Менеджер по персоналу (результат): «Повышение профессиональной образованности и интеллекта сотрудников».
Создание «корпоративного» SCORE основано на структурировании элементов индивидуальных SCORE:

• По этапам цикла управления  - функциям управления.
• По бизнес-функциям.
• По факторам внешней среды.

Можно использовать и другие основания для классификации.

Корпоративная культура: измерение и влияние

Другой составной частью предпроектного обследования является построение существующего профиля корпоративной культуры ².


² Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: Питер, 2001.

Профиль корпоративной культуры дает понимание уникальности характера организации, показывает отношение персонала к ключевым ценностям организации. Особенно важно построение профиля в различных составляющих холдинговых структур: принципиальное отличие профилей говорит о том, что команды управления движутся в разных направлениях и получить эмерджентный эффект будет более чем затруднительно.
В одном из холдингов, имеющем вертикально интегрированную структуру, мы столкнулись со следующей ситуацией, которая описана с помощью профилей предприятий:


Анализ профилей всех четырех предприятий делает очевидным, почему команда Завода 1 не могла достаточно хорошо сработаться с остальными управленцами. При этом корпоративная культура является основой реализации стратегии и, как правило, является «фундаментом» системы сбалансированных показателей. Хотим реализовать конкурентные ценности, придется поменять команду управленцев Завода 1.