Ключ к проекту
«Технологии Управления Спайдер Украина»
Как не существует в мире двух одинаковых компаний, также и не существует двух одинаковых проектов. Даже в самом определении говорится об этом: «проект - это ограниченная по времени и бюджету деятельность, направленная на получение уникального результата с требуемым качеством». Но раз существует методология управления проектами, значит, существуют и какие-то общие вещи, без которых управление проектами и оценка качества из результата невозможна. Об этом говорится в том же определении, надо лишь внимательнее присмотреться - это бюджет, сроки (ограничения по времени), качество. На искусстве управления этими тремя показателями, как на трех китах, держится весь проектный менеджмент. Но зачастую не только менеджер проекта, но и топ-менеджмент компании (а иногда и владелец) не могут влиять ни на сроки, ни на качество – они установлены и обсуждению не подлежат. Как же тогда управлять проектом, если влиять можно только на бюджет, который становится ключом к успеху проекта? Лучше всего посмотреть на примере.
В Украине сейчас строительный бум – строят много, строят везде, строят всё. Понятно, что на всех рынках, сопутствующих рынку недвижимости, также наблюдается оживление, в особенности на рынке стройматериалов. При этом украинский строитель потихоньку переходит от использования стройматериалов заграничных к стройматериалам отечественным, а спрос, как известно, рождает предложение. Поэтому речь пойдет именно об украинской монопрофильной компании – производителе строительных материалов.
Компания не самая крупная - 70 человек в штате, годовой оборот около 20 млн. долларов, но динамично развивающаяся и многообещающая. В условиях постоянно растущего спроса на стройматериалы все производственные мощности компания стали со временем загружены на 100%, персонал работает в три смены, и увеличить объемы производства на том же оборудовании не представляется возможным. Но рынок растет чуть ли не в геометрической прогрессии, департамент маркетинга прогнозирует еще более серьезный рост спроса (тем более что впереди Чемпионат Европы по футболу
-
Проектирование;
-
Выбор поставщиков/подрядчиков;
-
Строительство помещения нового цеха;
-
Поставка и монтаж оборудования;
-
Опытная эксплуатация (вывод оборудования на полную производственную мощность).
При этом исполнение проекта должно было контролироваться представителем инвестора в Украине, и отечественная компания никак не могла влиять ни на само качество, ни на сроки исполнения проекта, тем более что каждый день опоздания – недополучение возможной прибыли. Получалось, что единственным инструментом управления проектом для местной компании оставался бюджет, который сложно было точно определить заранее. Основными рисками в этом проекте для иностранного инвестора были:
1. Возможность нецелевого использования средств – увеличение бюджета;
2. Сложности с определением реальной стоимости проекта. Дело в том, что украинская компания всегда вела только операционную деятельность (опыта проектной деятельности нет), а значит своими силами нельзя точно определить стоимость реагирования на риски. Также в компании не существовало проектной системы мотивации (а значит перекрестный фонд оплаты труда - общий и по проекту), не выделены статьи собственных проектных ресурсов и материалов;
3. Риск финансовых разрывов и задержек по проекту, так как в форс-мажорных ситуациях отечественная компания может предпочесть перенаправить средства на финансирование операционной деятельности.
Инвестор, понимая, что такие риски могут привести к краху всего проекта, решил не набивать шишек, а дополнительно подстраховаться и привлечь к реализации проекта внешних консультантов по управлению проектами.
|
Бюджетирование проектов включает в себя:
|
Для того чтобы компания - производитель стройматериалов смогла успешно завершить проект, консультантам было необходимо выстроить такую систему управления проектом, в которой при помощи управления бюджетом можно было влиять на скорость исполнения проекта. Проанализировав сложившуюся ситуацию, консультанты в первую очередь провели корпоративное обучение менеджеров компании проектному менеджменту, основная цель которого – дать базовые понятия и терминологию проектного менеджмента. После этого, совместно с уже обученными менеджерами, консультанты приступили к разработке информационной системы календарного и ресурсного планирования, создали и запустили в реальную работу корпоративные правила и процедуры управления проектом, четко разграничили зоны ответственности и определили обязанности и полномочия ключевых участников проекта. Еще в начале этого этапа топ-менеджмент компании назначил менеджера проекта, а консультанты вместе с ним сформировали команду управления проектом и перешли к самому главному – бюджетированию.
Как мы помним, камнем преткновения (и вместилищем рисков) стал бюджет проекта, так как было практически невозможно точно определить его размер из-за отсутствия у компании опыта проектной деятельности. Поэтому особое внимание консультанты уделили распределению ответственности за соблюдение бюджета по ключевым участникам проекта, среди которых: главный инженер предприятия, начальник ОКС, начальник производства, менеджер проекта. Далее менеджер проекта при помощи консультантов и внешних экспертов провел анализ расходной части проекта, применив оценки «снизу вверх», и определил статьи затрат и доходов, в которых будет вестись финансовый анализ проекта. Также были определены центры затрат и центры доходов, что позволит в будущем сосредоточиться на их контроле и не рассеивать внимание на второстепенные детали. После этого был составлен календарный график выполнения проекта (работы, время, деньги), cash-flow по проекту, определены регламенты взаимодействия с инвестором при увеличении бюджета проекта, а также разработаны типовые контракты для управления поставщиками и подрядчиками.
Проделав эту работу, консультанты (с привлечением внешних экспертов) смогли прояснить для топ-менеджмента стоимость всего проекта, четко расписав ее на следующие составляющие:
-
Стоимость производственных и административных ресурсов;
-
Стоимость работ;
-
Стоимости материалов для проекта;
-
Расходы материалов на единицу объема работ;
-
Оценка стоимости наступления рисковых событий
-
Прогноз данных по расходам.
Теперь в этом проекте бюджет был определен с той степенью точности, которая устраивала инвестора. Дополнительной страховкой для инвестора также являлся и тот факт, что весь бюджет с учетом риском и неопределенностей был разделен на три части: бюджет исполнителей, бюджет команды управления и бюджет руководства, а значит, четко определено, кто какой бюджет контролирует, и кто за какой бюджет отвечает.
В результате проделанной работы команда управления проектом смогла получить конкретные инструменты контроля стоимости проекта и мониторинга сроков окончания проекта (фактически появилось возможность управлять сроками реализации проекта при помощи управления бюджетом). Теперь руководство компании получило возможность не только принимать решения в проекте, исходя из анализа план-фактных отклонений сроков и стоимости (то есть, основываясь на достоверной информации), но и принимать наиболее оптимальные решения в проекте, учитывая изменения в задействованных ресурсах.
Инвестор, представитель которого принимал самое активное участие в построении системы управления проектом, был убежден в успехе, и донес свою убежденность до руководства компании-инвестора. На сегодняшний день проект по увеличению производственной мощности успешно реализуется компанией – производителем стройматериалов, с выполнением всех временных, качественных и финансовых обязательств, а значит, есть все основания утверждать, что в 2009 году подготовительные работы к ЕВРО-2012 будут проводиться с использованием большего количества отечественных стройматериалов. Разве это не самый эффективный способ поощрения отечественного производителя?