Как увеличить возврат на инвестиции в инновации

Прибыльные инновации нельзя купить. Просто больше тратить обычно означает попусту растрачивать ресурсы на все более маргинальные проекты. Выходом будет не увеличивать затраты, а повышать эффективность базовых расходов – увеличивать возврат на инвестиции в инновации, поднимая “ROI” фирмы.

Десять лет назад было сложно найти компанию, менее расположенную к изобретениям, чем Levi Strauss. Древнему производителю джинсов не нужно было быть пионером: его стилем был антистиль, а его надежные джинсы практически продавали себя сами. Разработка новых продуктов заключалась только в подгонке под женщин джинсов, изначально созданных для мужчин. Проблемы начались, когда конкуренты нашли способы удовлетворять изменившиеся вкусы потребителей. Между 1996 и 2001 годами продажи Levi’s упали с $7.1 до $4.3 миллиардов.

Когда в конце 1999 года директором компании стал Филипп Мариино, он предложил выход из ситуации, заключавшийся в одном слове: инновации. Мариино считали «парнем с идеями», поскольку, когда он возглавлял северо-американское отделение PepsiCo Inc., то вывел на рынок колу Pepsi One, реанимировавшую застоявшийся сегмент диетических кол. В Levi’s, не тратя времени зря, он сразу привлек дизайнеров из Европы и Азии, чтобы те обошли все улицы, площади и магазины в поисках новых идей. Затраты на разработку выросли, а из швейных цехов компании потекли новые продукты: Type 1 Jeans, Engineered Jeans и Dockers Mobile Pant, на которых были карманы для мобильников, пейджеров и компактных компьютеров.

История успеха? Не совсем: новые джинсы, хотя и пользуются популярностью за пределами США, так и не прижились на американском рынке. В первой половине 2003 года Levi’s объявила об убытках в размере $40 миллионов, а мировые продажи упали до $1.8 миллиарда.

Levi’s не одинока. Академические и популярные источники призывают весь бизнес-мир проводить инновации. Они возглавляют поиск «всего самого нового», рекомендуют нанять «охотников, которые отыщут большие прибыльные идеи», и предлагают компаниям потратиться на будущий рост. Чарльз Джонс из Stanford University и Джон Уильямс из Federal Reserve Bank of San Francisco в 1997 году, например, заявили, что «правильный уровень» затрат на исследования и разработку новых продуктов должен увеличиться «более чем в четыре раза по сравнению с существующим уровнем». А в 2001 году Business Week выразил мнение, что раз возврат на «инвестиции в R&D столь высок… страна должна тратить на них гораздо больше».

Однако, снова и снова компании обнаруживают, что увеличение затрат на инновации не означает автоматического роста продаж, доли рынка или прибыли. В 1995 году Polaroid начала закачивать деньги в R&D и значительно увеличила выпуск новых продуктов, но это не уберегло компанию от банкротства в 2001 году. Maytag начала увеличивать бюджет на R&D в 2001 году, однако вплоть до 2003 года продажи продолжали падать.

Статистика подтверждает эти выводы. За прошедшее десятилетие количество запусков новых потребительских товаров в США росло на 7 процентов в год, достигнув 32,000 наименований, согласно данным исследовательской компании Productscan Online, в то же время продажи росли только на 3 процента. Кристофер-Фридрих фон Браун в 1997 году в своем исследовании «Война инноваций» ( The Innovation War) проанализировал 30 фирм из списка Global 500 и обнаружил, что нет практически никакой корреляции между повышением затрат на R&D и повышением прибыльности. Наш собственный анализ глобальных компаний, работающих на рынке товаров личной гигиены и здоровья, не обнаружил явной зависимости между затратами на R&D в процентах от продаж и роста доходов или прибыльности.

Другими словами, прибыльные инновации нельзя купить. Просто больше тратить обычно означает попусту растрачивать ресурсы на все более маргинальные проекты. Выходом будет не увеличивать затраты, а повышать эффективность базовых расходов – увеличивать возврат на инвестиции в инновации, поднимая “ROI” фирмы.

Как? Ответ можно найти в микроэкономическом фундаменте фирмы. Поработав с клиентами в различных отраслях, включая тех, что проводили радикальные перемены, мы выделили три принципа, которые, как мы считаем, могут повысить возврат на инвестиции в инновации в любой компании, занятой разработкой новых продуктов или услуг. Мы называем эти принципы тремя столпами инноваций.

Столп первый: поднимайте кривую эффективности ваших инноваций

На простейшем уровне, инновация представлена продуктом или услугой, содержащими значительный элемент новизны. «Новый» может вовсе не означать совершенно новый, поскольку прибыльными формами инноваций часто выступают простые линейные расширения. Настоящая инновация может принять форму нового продукта, технологии, процесса, содержания или даже маркетинга существующего продукта или услуги.

Наше недавнее исследование показало, что растущие инвестиции в инновации склонны к уменьшению возврата на инвестиции – другими словами, каждый дополнительный доллар, потраченный на разработку нового продукта, в конечном счете приносит все меньший и меньший возврат. Траты выше определенного уровня на любой портфель разработок имеют результатом более низкий возврат, поскольку компании очевидным образом сперва инвестируют в лучшие проекты, затем в хорошие, и так далее, пока она не начинает выбрасывать деньги на все более и более сомнительные проекты. График 1 демонстрирует этот феномен, сравнивая возврат на инвестиции в инновации двух компаний с разными портфелями. Мы называем маржинальный возврат на инвестиции в инновации кривой инновационной эффективности. Чем больше область под этой кривой, тем выше эффективность инноваций фирмы.