Глобальный подход к финансовой задаче

Прежде чем разработать план собственной реструктуризации, мы изучили опыт многих компаний. Все они пошли по пути смены большей части персонала. Мы же решили растить свой персонал, а не нанимать готовых дорогостоящих специалистов с рынка. Это было одной из причин, почему для проведения реструктуризации не привлекались внешние консультанты. Во-первых, мы хотели избежать возможности утечки информации из компании, а во-вторых, считали, что способны своими силами описать и улучшить бизнес-процессы на предприятии. Консультантам необходимо время, чтобы вникнуть в происходящее в компании, а собственные сотрудники уже прекрасно знают все нюансы. Они максимально заинтересованы в том, чтобы бизнес-процесс проходил успешно, без сбоев, потому что несут ответственность за его результат.

Реструктуризация — длительный и масштабный процесс, требующий вовлечения сотрудников на всех уровнях организации Преобразования, разрабатываемые наверху, могут быть не приняты на нижних уровнях организации, ведь люди будут участвовать в изменениях только тогда, когда увидят в этом смысл. Нельзя сказать, что мы столкнулись с открытым сопротивлением но непонимание механизмов реализация новых задач имело место, поэтому нами были предприняты определенные шаги.

Для начала все изменения, в том числе организационной структуры, обсуждались и утверждались на правлении. Еженедельно: собиралось расширенное совещание у председателя правления, где присутствовала руководители служб и отделов, менеджеры среднего звена. На этих совещание мы говорили обо всех планируемых изменениях, после чего каждый руководитель рассказывал в своих подразделениях об изменениях, которые должны произойти на предприятии, их целях, а также результатах, ожидаемых от этих изменений. С периодичностью раз в месяц, а если необходим: то и чаще, происходили встречи в трудовых коллективах, в основном в цехах, подразделениях, потому что собрать весь трудовой коллектив завода сразу нереально, в общем, практически каждый день кто-то из топ-менеджеров обязательно приходил (и приходит сегодня) в цеха, отвечал из вопросы рабочих, вел разъяснения позицию руководства. Мы донесли до сотрудников, что наша задача — упрощение бизнес-процессов, а конечная цель — рост объемов продаж, что принесет пользу всей компании каждому в отдельности, потому что обязательно отразится на уровне вознаграждения. В этом плане очень важно было упростить жизнь линейного персонала, для чего детально описывались все бизнес-процессы устранялась проблема дублирования обязанностей. Часто бывает так, что сотрудники перегружены, но при этом существует немало случаев дублирования обязанностей. При описании бизнес-процессов все тайное становится явным, видна реальная нагрузка каждого сотрудника.

В связи с новой политикой сбыта следовало изменить психологию сотрудников. Раньше главным было производство, поэтому то, что производилось, мы продавали, ориентируясь на крупного покупателя. Сейчас производство должно стать более мобильным и быстрее реагировать на спрос. Вследствие этого потребовалась практически полная смена менталитета компании, а также проведение изменений в организационной структуре. Возникла необходимость изменить психологию работников основных служб — производство оказалось в совершенно других условиях, когда нужно было прислушиваться к менеджерам по продажам и коммерческой службе. Если последняя говорит, что требуется освоить выпуск новой продукции, перспективной с точки зрения рынка, а наше оборудование позволяет это сделать, то принимается решение прекратить выпуск деталей или продукции, не пользующейся спросом на рынке. Производство в этой ситуации уже не могло диктовать свои условия и заставить отдел продаж реализовывать то, что не идет на рынке. Рабочим было очень непросто понять, что условия диктует рынок. Мы и переломили эту ситуацию. Конечно, пришлось менять некоторых производственных руководителей. Однако я бы не сказала, что это был такой уж болезненный процесс: никого принудительно увольнять не пришлось, потому что тот, кто был не согласен с новой политикой предприятия, ушел сам.

Обстановка, в которой осуществляются перемены, имеет ключевое значение. Мы не только сообщали персоналу о происходящих переменах, но и сами прислушивались к работникам, собирали их мнения о текущем положении дел и о том, что можно было бы изменить или улучшить (подобной практики придерживаемся и в настоящее время). На многих предприятиях есть творческие люди, которые видят, что процесс несовершенен, но они не имеют возможности ни улучшить его, ни высказать свои предложения. Проект реструктуризации — лучший повод дать людям высказаться. Такие собрания должны проходить регулярно, желательно раз в месяц.

Для поддержания боевого духа у персонала очень важно демонстрировать предварительные результаты. Всегда найдутся скептики, настроение которых может повлиять на моральный дух всего персонала. Этим людям лучше всего предъявить убедительные доказательства успеха. Предварительные достижения должны обладать тремя характеристиками: быть заметными (чтобы люди смогли сами убедиться в их наличии), однозначными и иметь явное отношение к процессу преобразований. Таким достижением для нас стали успехи отдела логистики — время транспортировки продукции было существенно уменьшено, количество процедур для согласования сократилось до минимума Перед этим отделом стояла задача понять, как избежать потерь денег и времени при транспортировке товара; как из точки А в точку Б перевезти товар с оптимальными затратами, за минимальные деньги, но в гарантированные сроки. То, что эта задач; была выполнена, почувствовали сразу все смежные отделы. О достигнутых результатах мы сообщили на одном из общих собраний перед всем персоналом.

Усовершенствование всех процессов заняло больше времени, чем мы рассчитывали. Процесс серьезных преобразований начался полтора года назад, и, по нашим расчетам, до конца осени полностью был завершен. Надо честно признаться, что, по моим планам, реструктуризация должна была пройти быстрее, чем на самом деле оказалось. Я считала, что за год можно было закончить эти процессы. Но завод — комплексная организация, объединяющая сотрудников разного уровня образования, опыта, профессиональных навыков, которые должны эффективно работать в одной связке. Такая особенность лишь осложняла реструктуризацию. Полагаю, если бы подобные преобразования происходил компании меньших размеров, где коллектив не такой многочисленный и более однородный, то легче было бы донести до каждого саму идею изменений и заразить всех духом преобразований. Кроме того, сказалось  недостаточное предложение на рынке квалифицированного рабочего персонала.

В любом случае отмечу: нельзя останавливаться на достигнутом, поскольку всегда найдется, что совершенствовать. Я считаю, что оптимизация бизнес-процессов – не временный проект. Этим нужно заниматься постоянно. И мне планируем окончание преобразований, а только лишь их плавный переход в постоянный процесс совершенствования.