Бюджет на шаг вперед

К счастью, сегодня нет необходимости доказывать, что бюджетирование – это:

• инструмент прогнозирования будущих финансовых результатов компании;
• способ делегирования полномочий ответственным лицам;
• инструмент контроля использования ресурсов и финансово-экономического состояния компании.

Дмитрий Егоров,
Руководитель проектов северо-западного офиса «ИНТАЛЕВ»

Но… когда автор мысленно возвращает себя в ситуацию, описанную во вводном абзаце статьи, он вновь испытывает волнение от неуверенности – удастся обосновать шефу необходимость бюджетирования в компании или нет? Как в анекдоте: «ложки-то нашлись, но осадок остался…»

Что из себя представляет бюджетирование в компаниях в «классическом» варианте?

Рассмотрим ситуацию в идеале:

1. За руководителями подразделений закреплены полномочия по планированию, исполнению и контролю за теми статьями доходов и затрат, на величину которых они реально способны повлиять (на профессиональном жаргоне это называется финансовой структурой – структурой центров финансовой ответственности (ЦФО)). Эта ответственность связана с системой мотивации компании.

2. Статьи доходов и затрат, движения денежных средств сгруппированы в функциональные бюджеты, за которыми закреплены кураторы. Эти кураторы обеспечивают согласование использования однотипных ресурсов (а, следовательно, и затрат) подразделениями компании, обеспечивая их эффективное использование в масштабе компании.

Пример из жизни: в сети АЗС, в одном из филиалов потребовался прибор-плотностемер, однако функциональный куратор знает, что в другом филиале есть неиспользуемый. Очевидно, что в этой ситуации покупка еще одного нецелесообразна, но этим знанием обладает только тот, кто «видит» всю организацию целиком.

3. Управленческая учетная политика обеспечивает однозначную экономическую интерпретацию данных и механизм лимитирования статей затрат, причем не какой-нибудь там статический по нормативам, а динамический, когда изменение одной статьи приводит к сокращению другой по заранее определенному нормативу (например: сокращение доходов на 10% означает сокращение накладных расходов на 20%).

4. Единая информационная система позволяет оперативно проводить план-фактный анализ во всех необходимых разрезах, обеспечивает автоматический контроль лимитов, контролирует выполнение сроков процедур бюджетного планирования и управленческого учета.

5. Сотрудники компании, при планировании и исполнении бюджета руководствуются в первую очередь интересами компании.

Многие ли компании могут похвастаться, что их система бюджетирования соответствует этому описанию? За весь свой управленческий и консалтинговый опыт автор видел только одну такую компанию. Да и то за соблюдение последнего пункта он бы не поручился.

ДАВАЙТЕ ПРЕДПОЛОЖИМ, что в вашей компании все пять пунктов выполняются.

Рискнули бы вы гарантировать нашему сомневающемуся собственнику, что эти бюджеты обеспечат достижение его результатов? Автор бы не взялся. Все, что можно гарантировать – это то, что финансовая устойчивость будет сохранена, да и то в случае, если не случится ничего экстраординарного.

Следует ли из всего вышесказанного, что бюджетирование – это устаревший бюрократический инструмент? Многие решили, что – да.

УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ БЮДЖЕТОВ приобретает шумную популярность. Сначала в переводной, а потом и в отечественной литературе возникла тема «Beyond the budgeting» – в вольном переводе: «после (по ту сторону) бюджетирования». Желающие могут найти на эту тему достаточно обширные публикации.

Ура! Мы нашли виноватого в неэффективности нашей работы по достижению целей!

ОДНАКО давайте еще раз вспомним, что такое бюджетирование. По своей сути – это инструмент планирования, исполнения и контроля финансово-экономических показателей деятельности компании. А финансово-экономические показатели по своей природе – это показатели следствия. Они появляются, когда «все уже было», все уже случилось и учлось. С ними в принципе ничего нельзя уже сделать. Они показывают, к каким финансовым последствиям приведут принимаемые нами решения, но не показывают, каких результатов мы при этом достигнем.

Пример из жизни: в одной компании выполнялся проект по внедрению системы сбалансированных показателей. В результате долгих дискуссий была выбрана конкурентная стратегия лидерства по продукту, которая и была формализована в виде карты целей и системы показателей. Собственник доволен, менеджеры тоже.

Однако, первый же бюджетный цикл показал, что стратегические цели НЕ БУДУТ достигнуты. В проекте бюджета в первую очередь были секвестрированы статьи затрат на НИОКР. А выполнение стратегических мероприятий без финансирования возможно только до определенного предела.

Только вот вопрос: виновата ли в этом система бюджетирования?

Опыт интеграционных проектов, в которых возникала необходимость связать между собой инвестиционные планы, систему сбалансированных показателей, проектное управление и «классическое» бюджетирование привел в конечном итоге к появлению решения, которое носит рабочее название «Бюджетирование, ориентированное на результат» или просто БОР».

Концепция этого решения предельно проста: несмотря на то, что для любой коммерческой организации главной целью является максимизация свободного денежного потока (FCF), реализуется это путем достижения различных количественных и качественных целей, следствием чего и являются финансово-экономические показатели.

ЗОЛОТАЯ РЫБКА, волшебная лампа Аладдина, волшебная палочка и другие сказочные прелести в нашей жизни являются чрезвычайно редкими артефактами. Поэтому для достижения этих целей приходится работать, планировать и выполнять какие-либо мероприятия.

Выполнение мероприятий требует расхода ресурсов и иногда значительного.

А ресурсы стоят денег. А деньги – это уже бюджет.

Чтобы реализовать эту концепцию, компании понадобится формализовать свои цели (с точки зрения БОРа – неважно, стратегические или тактические) и сделать их измеримыми. Да простят меня сторонники исключительно стратегического применения методологии Balanced Scorecard : лучше, если эти цели и показатели их достижения будут сбалансированы вертикально (причина-следствие) и горизонтально (результат – индикатор).

Необходимо, чтобы разработка мероприятий была связана с достижением этих целей. Ибо если мероприятие не ведет к достижению поставленных целей – его не нужно проводить. Работа ради работы не нужна никому, а тем более, когда эта работа еще и за ваши деньги.

Пример из жизни: в нашей компании перед департаментом маркетинга стоит задача повышения эффективности своей работы. Коротко ее можно сформулировать так: больше входящих обращений на рубль маркетингового бюджета. Увеличение количество обращений достигается за счет лучшей посещаемости мероприятий целевой аудиторией, большей посещаемости сайта, упоминаний в СМИ. Формально многие мероприятия, разрабатываемые департаментом маркетинга, не связаны с достижением какой-то конкретной цели, а с их совокупностью. Но при этом каждое мероприятие должно быть связано с достижением целей департамента.

Мало разработать план работы мероприятий, необходимо определить требуемые ресурсы, составить натурально-стоимостной бюджет мероприятия и включить его в текущий «классический» бюджет компании.

А после принятия плана необходимо учесть израсходованные ресурсы и достигнутый результат.

ДОСТАТОЧНО ЛИ реализовать вышесказанное, чтобы утверждать, что у вас в компании существует «Бюджетирование, ориентированное на результат»? На взгляд автора – нет. Одна и та же цель может быть достигнута разными способами. Поэтому необходимо добавить еще и многосценарное планирование, чтобы иметь возможность сравнивать и выбирать комплекс мероприятий, которые бы обеспечивали максимальную эффективность, т.е. отношение затрат к достигаемому результату. А на стадии исполнения организовать учет в соответствии с принятым планом мероприятий.

При этом важно учитывать, что очень часто достижение результата обеспечивается комплексом мероприятий, и ни одно из них в отдельности не способно было обеспечить его достижения. Следовательно, и оценка планов, и учет «по факту» должны проводиться по этому комплексу.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ от инвестиционных проектов: кто из владельцев или топ-менеджеров компании не мечтал о возможности увидеть его и «пощупать»? К сожалению, чаще всего ситуация развивается по сценарию: обосновали необходимость инвестиций, опираясь на какую-либо методику, посчитали плановый эффект, выбили финансирование, благополучно деньги потратили… и все. А где же обещанный эффект? Получается как в анекдоте: «Ну, не смогла я…». И у руководителя возникает законный вопрос: а возможно ли отслеживать эффективность инвестиций или нужно относиться к ним как к неизбежному злу, расходам, которые необходимы, но трудно управляемы?

Мониторинг эффекта от инвестиций осложняет тот факт, что оценка эффективности инвестиций основана на дисконтировании денежных потоков, а это означает несопоставимость данных как бухгалтерского, так и управленческого учета с плановыми показателями оценки эффективности инвестиций.

Реализация бюджетирования, ориентированного на результат, требует наличия в компании как формализованных и измеримых целей, так и «классического» бюджетирования. Без «классического» бюджетирования БОР не реализовать, т.к. не будет фундамента, на котором его можно построить. Поэтому и статью можно озаглавить «Next level – бюджетирование» – следующий уровень бюджетирования.

Но одновременно (чуть раньше или чуть позже) необходимо построение системы целеполагания и оценки достижения целей. А в качестве «золотого костыля», соединяющего встречные ветки пути, выступают технологии проектного управления, пусть даже примененные в ограниченном масштабе.