HR - Бюджет расходов на персонал в консалтинговой компании

Особенности HR-бюджетирования в консалтинге

Руководитель любой компании, оказывающей консультационные услуги в сфере Business-to-Business, отметит, что в структуре его себестоимости наиболее весомым является бюджет расходов на персонал. Причины этого предельно просты – большая трудоемкость проектов в данной области и относительно высокая удельная стоимость интеллектуального труда, причем и в России, как бы странно это для кого-то ни звучало, - тоже. Говоря о высокой стоимости труда мы имеем в виду затраты как прямые переменные (проектная заработная плата консультантов, проценты менеджеров по продажам и бонусы высшего руководства), так и накладные (расходы на создание новых продуктов, оклады некоторых категорий консультантов и sales-менеджеров, зарплата административных сотрудников).

В целом, расходы на персонал в консалтинге могут достигать 80% общих расходов. Следующие по объему статьи – это, как правило, расходы на маркетинг и продвижение, обеспечение различных мероприятий (семинары, тренинги, конференции и т.д.), комплектующие для продуктов, имеющих материальную форму (коробки программных продуктов, раздаточные материалы слушателям семинаров и т.д.) и самые разнообразные административные расходы (аренда офиса, связь, налоги, общефирменные праздники).

Разделение всего объема HR-расходов на прямые переменные и накладные существенно зависит от модели бизнеса, в которой работает та или иная консалтинговая компания. Если все строится на нескольких «звездах» - «гуру консалтинга», являющихся лицом фирмы и требующих за свое участие в проектах солидные гонорары, то основная доля затрат у нее будет переменной. У компании же, которая проповедует «технологичный консалтинг», т.е. использование типовой линейки продуктов и услуг, отработанных технологий проведения проектов, специалистов с квалификацией не ниже требуемой, но без «звездности», большую часть расходов будут составлять накладные. Это объясняется не только и не столько тем, что в технологичных компаниях консультантам платят меньше (об уровне зарплат в фирмах каждой из категорий еще можно серьезно поспорить), а, прежде всего, высокой стоимостью постоянного поддержания технологий в актуальном состоянии, совершенствования типовых продуктов, НИОКР и продвижения.

Необходимо признать, что высокая доля HR-расходов часто выступает причиной споров и переговоров между консультантами и руководством компаний. При этом такие переговоры не сводятся к распространенному на любом другом предприятии требованию «хотим больше, и все». Дело в том, что в консалтинге объемы работ, выполняемых фирмой, и уровень заработной платы сотрудников максимально приближены друг к другу, между ними всегда прослеживается четкая связь. С одной стороны, для руководства это - положительный момент, т.к. позволяет разделить с сотрудниками предпринимательский риск: при снижении количества заказов и проектов зарплата стремительно снижается, что сокращает вероятность убытков. Причем все понимают, что снижение зарплаты не есть прихоть жадного директора, а следствие объективной ситуации на рынке и результат действия единой для всех на фирме системы мотивации. Отметим, что такая схема наилучшим образом работает для людей, склонных к «предпринимательскому» риску ради ни чем не ограниченных сверху доходов в благоприятном случае. Это, как правило, молодые амбициозные люди, желающие закрепиться в жизни и не обремененные еще семьями или большими кредитами на покупку недвижимости.

С другой стороны, постоянно наблюдаемая связь «сделал - получи» приводит сотрудников к мысли о том, что буквально каждое их действие, даже никак несвязанное с дополнительным доходом фирмы, должно быть оценено финансово и особо оплачено. Это заставляет отказываться от месячных окладов в пользу почасовых ставок и калькуляции трудоемкости любой задачи в часах, а также переводить многие внутренние работы в форму внутренних же проектов с оплатой по достигнутому результату.

Еще один инструмент – система самых разнообразных премий, которые выплачиваются за участие консультантов-технологов в рекламных мероприятиях, за кураторство и наставничество новичков, за разработку и освоение новых видов услуг. Можно сказать, что особенности формирования HR-бюджета заставили консалтинговые фирмы одними из первых среди российского бизнеса перейти от классического «затратного» бюджетирования к «целевому», становящемуся в последнее время все более модным.

Практический пример: принципы мотивации консультантов в компании «ИНТАЛЕВ»

Система мотивации производственных сотрудников (т.е. консультантов, выполняющих проекты) компании «ИНТАЛЕВ» состоит из трех основных частей: почасовая оплата за выполнение внутренних задач компании, подневная - за работу на внешних проектах и различные премии.

Размер часовой ставки, также как и подневной на проекте, зависит от квалификации и должностного уровня консультанта. Выделяются следующие уровни, отличающиеся между собой сложностью поручаемых задач и степенью ответственности за результат:

• ассистент консультанта – начальный уровень специалиста, отвечающего перед старшими коллегами по проектной группе за результаты локальной и относительно несложной задачи (протоколирование хода проекта, оформление результатов работ, элементарные настройки в программном обеспечении);
• консультант (старший консультант) – более зрелый специалист, в задачи которого входят уже все содержательные работы по отдельному этапу проекта (разработка определенного методического документа, проектирование логики какого-либо модуля автоматизируемой системы);
• ведущий консультант – наиболее квалифицированный член проектной команды, работающий на всех без исключения этапах проекта и отвечающий за системную связанность всех его результатов (определение методических принципов, построение общей архитектуры автоматизации, стыковка с результатами других проектов).

Планирование почасовой составляющей зарплаты предельно просто: число работающих консультантов умножается на часовую ставку с учетом их уровня и на фонд рабочего времени конкретного месяца (порядка 180 часов). Трудности могут вызвать определение необходимого количества часов на выполнение конкретной задачи, но это решается через опыт руководства и сложившуюся в компании практику. Например, известно, что на написание статьи в журнал требуется до 16 часов, а на разработку нового семинара – около 200. Сотрудник может договориться со своим руководителем, что ему нужно 24 часа на статью, или даже 32 при особой сложности темы, но вот 40 и больше ему никто никогда не утвердит.

Подневная оплата работ на проектах для клиентов практикуется практически в любой консалтинговой компании. Зато в зависимости от компании по-разному подходят к расчету этой суммы: в одних, например, устанавливают ее в зависимости от престижности клиента или общей стоимости проекта. Т.е. консультант, выполняющий один и тот же объем работ для небольшого регионального предприятия или холдинга федерального масштаба, получает разные деньги. Мы в «ИНТАЛЕВ» придерживаемся другого подхода: все виды работ нормируются стандартным образом, и за день работы на проекте консультант получает всегда известную сумму, независимо от того, кому он оказывал услуги. Важно отметить, что и для всех клиентов стоимость дня работы нашей компании также всегда одинакова (что достигается высокой технологичностью работ), так что, можно сказать, консультанты получают определенный процент от стоимости проекта. Интересно другое – если компании пришлось продавать проект со скидками, зарплата консультантов от этого никак не уменьшается, т.е. здесь отделяется ценность труда производственного сотрудника от внешних коммерческих условий конкретной сделки, чем компания защищает свой персонал.

Про третью составляющую - премии за различные разовые достижения - было уже подробно рассказано выше. Отмечу здесь важный момент:

У ведущих консультантов, назначаемых менеджерами проектов, также есть четвертая составляющая зарплаты – процент от стоимости успешно выполненных ими проектов. Принципиальны различия и взаимосвязь между схемами мотивации клиент-менеджеров, продающих проекты, и менеджеров проектов «от производства», руководящих выполнением работ по проектам. И те, и другие получают процент от стоимости проектов (база начисления – одна и та же), однако клиент-менеджерам он выплачивает в момент продажи и поступления денег на расчетный счет, а производственным менеджерам – после выполнения работ и официального принятия их заказчиком. Такие правила неслучайны – они мотивируют сотрудников разных служб на выполнение именно их функциональных задач: клиент-менеджеры отвечают за ликвидность, обеспечивая денежный поток, а производственники – за выполнение обязательств перед клиентом.

При выполнении проектов наша компания ориентирована на две составляющие результатов: текущее принятие заказчиком сделанной работы, которое оформляется поэтапным закрытием актов сдачи-приемки работ, и общую успешность проекта. Последняя характеризуется достижением так называемых «критериев успешности» (например, полный переход сотрудников определенного департамента на работу в новой автоматизированной системе), которые фиксируются в уставе проекта, подписываемом нами и заказчиком перед стартом работ. Факт достижения критериев успешности официально подтверждает спонсор проекта со стороны заказчика, и оформляется он в виде протокола, новости для СМИ, отзыва о работе «ИНТАЛЕВ» и бизнес-кейса.

Для обеспечения нормального функционирования такой схемы процент производственного менеджера делится также на две части: процент от стоимости этапов, закрытых в текущем месяце, и процент от общей стоимости успешно завершенного проекта (выплачивается после подписания отзыва, протокола и т.д.). Таким образом, каждый менеджер знает, что в его интересах не только достигать локальных технологических результатов, но и добиться общей удовлетворенности клиента от работы с нами.

Планирование расходов на проектную зарплату несколько сложнее, чем по внутренним работам, но также четко формализовано: зная общую долю ФОТ (сумма зарплат всех исполнителей, процентов менеджеров, бонусов руководства) и планируемые объемы работ по проектам, руководитель департамента консалтинга планирует годовую сумму зарплаты с поквартальной разбивкой. В задачи же менеджеров проектов входит соблюдение установленных нормативов уже по факту.

Таковы основные принципы мотивации консультантов в «ИНТАЛЕВ». На наш взгляд, применяемая нами система преследует следующие цели, ключевые для нашего бизнеса: стимулирование сотрудников к профессиональному росту и выполнение успешных проектов. При этом важны такие ограничения, как соблюдение стандартной технологии работ, финансовых нормативов, удобство календарного и бюджетного планирования.