Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2000

Новая версия стандартизированной системы управления качеством ISO 9000:2000 требует обязательной интеграции высших эшелонов руководства в процесс управления качеством. Таким образом, процесс управления качеством все более относится к области стратегического менеджмента. Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу. Следующая статья предлагает на обсуждение инструмент Balanced Scorecard (карта сбалансированных показателей). Карта сбалансированных показателей была разработана в 90-х годах в области стратегического менеджмента для преодоления дефицитов в области внедрения стратегических действий, охватывающих все предприятие. Этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и, тем самым, своевременную разработку коррективных программ. Эти качества могут позволить Balanced Scorecard стать хорошей основой для разработки стратегии предприятия в области управления качеством.

Ключевые слова: DIN EN ISO 9001:2000, стратегический менеджмент качества, карта сбалансированных показателей, система показателей

"What you measure is that you get"²

Введение

Исходя из определения, данного в DIN EN ISO 9000:2000 [1], качество определено как: "степень, в которой комплекс соответствующих характеристик отвечает необходимым требованиям". Одновременно, в том же определении подчеркивается, что "Требования (…) устанавливаются различными заинтересованными сторонами". Это означает, что при конкретно обсуждаемом процессе между рассматриваемым объектом (например, сервисной услуге, снабжении продукцией, послепродажном обслуживании) и требованиями заинтересованных сторон должна существовать тесная связь [6, 17]. То есть, происходит перенос акцента с чистой стоимости потребления, определяемой качествами, поддающимися объективной проверке (например, прочность, устойчивость краски) на индивидуальную ценность потребления, учитывающую интересы различных сторон [4, 7, 13, 14]. Таким образом, качество больше не является объективной и нейтрально значимой характеристикой. В противовес такому пониманию дефиниция качества является выражением тесных связей между организацией и всеми группами заинтересованных сторон производства. Следуя дефиниции Яниша [6], качество может определяться следующим образом:

Качество является субоптимальным удовлетворением всех требований (признаков) всех групп потребителей деятельности организации, при котором возможно "долгосрочное существование данной организации".

Такое понимание качества расширяет целевую установку менеджмента качества. В центре стратегического менеджмента качества [16] стоит постоянное выравнивание всех действий организации на соответствие [13] между изменяющими потребностями групп потребителей и условиями существования организации. Эти требования, применяемые к стратегическому менеджменту качества, обуславливают систему показателей (Measurement performance).

Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна осуществлять:

• широкое понимание стратегии качества на всех уровнях предприятия;
• связь между отдельными проектами предприятия;
• коммуникацию выбранной стратегии качества за пределами предприятия.

При этом, если используются только традиционные финансовые системы показателей, то организации наталкиваются на непреодолимые препятствия. Финансово ориентированные системы показателей обычно не охватывают всю комплексность процессов предприятия. Процитируем по этому вопросу Kaplan и Norton [9]: "The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value." То есть, финансовые показатели описывают многие, но не все процессы предприятия и такая односторонняя направленность препятствует адекватным действиям как в текущий момент, так и при формировании будущего уровня финансов.

Недостатки финансово-ориентирован-ных систем показателей

Рассмотрим более подробно, в чем состоит ограниченность финансово ориентированных систем показателей? В работах [3, 5, 8] указываются следующие критические моменты:

• Пренебрежение нематериальными возможностями предприятия обуславливает краткосрочность планирования в области качества. (1) Доля нематериальных вложений (например, расходы на повышение квалификации сотрудников) по сравнению с материальными вложениями в последнее время непрерывно растет. Новые исследования показывают, что нематериальные вложения составляют в настоящее время уже 10–15 % [10]. (2) Финансово ориентированные показатели не учитывают требования действительно всех заинтересованных сторон. (3) Благодаря финансово ориентированным показателям менеджеры концентрируют свое внимание на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной пользе. Тем самым стимулируется отказ от долгосрочных инвестиций, таких как проведения модернизации оборудования, обучения сотрудников, вложений в область исследований. При инвестициях, направленных на краткосрочный успех, величина ROI (Return on Investment), может быть, и улучшится на короткий срок, но это не будет означать долгосрочного успеха предприятия. Таким образом, применение финансово ориентированных показателей ведет к тому, что на отдельные мероприятия, необходимые для внедрения менеджмента качества, будет выделено меньше инвестиций, чем они этого заслуживают [12].
• Непрозрачность причин и следствий. Хотя финансовые показатели и измеряют финансовый успех всего предприятия или отдельной области деятельности, однако, этого недостаточно для выяснения причин успеха и указания дальнейших возможностей [17]. "Изменения на предприятии и вне его отражаются слишком поздно в данных учета и финансовой отчетности" [12].
• Монетарно сформулированные стратегии качества имеют слишком большое количество интерпретаций и, следовательно, двусмысленны. Приведем цитату из [8–9]: "… the project manager in the field with his employees and his customer did not know how to translate those words into the appropriate actions… a large gap existed between the mission statement and employees knowledge of their daytoday actions could contribute to realising the company’s vision.”. Стратегии качества будут поняты отдельными “преобразователями” по-разному, так как стратегии в большинстве случаев не объясняются, а передаются вниз для выполнения.
• Финансовые показатели учитывают только события в прошлом. Существуют мягкие показатели: удовлетворение сотрудника, удовлетворение клиента, положение в обществе и т. д., которые являются актуальными для организации именно сейчас, а не в прошлом. Через финансово ориентированную систему показателей эти данные могут учитываться только задним числом. "Вообще, имеет место тот факт, что финансовые величины могут отражать только успех предприятия в прошлом" [2].

Вышеуказанная критика показывает, что финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимозамещающие друг друга. Скорее всего, в разработке и оценке стратегии качества они являются взаимодополняемыми. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять монетарные показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Нам кажется логичным для решения такой непростой задачи использовать систему взаимосвязанных показателей – Balanced Scorecard (BSC). Balanced Scorecard, или, карта сбалансированных показателей является инструментом менеджмента, который способен повлиять на формирование и реализацию долгосрочных стратегий качества [8–11].