«Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»

Уточнение ваших показателей сбалансированной системы

На этом этапе внедрения вашей Сбалансированной Системы Показателей вы разработаете множество потенциальных показателей во всех составляющих Системы. Каждый из таких показателей найдет поддержку, как минимум, одного из членов вашей команды. Перед вами стоит непростая задача: отобрать только показатели, точно фиксирующие суть вашей стратегии. Когда у вас будет список счастливых финалистов, вы сможете установить причинно-следственные связи, образующие карту вашей стратегии. Давайте начнем работу с изучения ряда критериев, используемых для отбора самых подходящих для вашей стратегии показателей. Затем мы обсудим, сколько показателей должно быть включено в Систему и рассмотрим методы получения ответной реакции как руководства, так и персонала.

Критерии отбора показателей деятельности

Одно из многих преимуществ Сбалансированной Системы Показателей состоит в том, что она заставляет организации делать трудный выбор одной из нескольких альтернатив. Отбор целей и инициатив для выполнения норм должен обсуждаться при разработке Системы показателей - краеугольного камня нашей системы управления. Нигде процесс трудного выбора так не очевиден, как при отборе показателей деятельности. Эти показатели являются центральным элементом Сбалансированной системы и будут служить контрольной точкой и ориентиром для всей организации. Ниже приводятся несколько критериев отбора, которые, как показал опыт и исследования, помогают эффективно оценить и выбрать показатели.

• Связь со стратегией. Этот критерий самый явный, но его значение нельзя переоценить. Система показателей - это инструмент перевода стратегии в действия посредством показателей деятельности, рассказывающих о вашей стратегии. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как работники будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. Несмотря на это, вам может быть нелегко установить прямую связь каждого показателя со стратегией. Большинство предприятий имеют, так называемые диагностические показатели деятельности, которые необходимы для обеспечения повседневного рационального функционирования предприятия, но не связаны со стратегией напрямую. Учет этих факторов позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения. Хотя значение этих индикаторов велико, оно не всегда имеет стратегический характер. Вспомните обсуждение покупательной ценности предложений в главе 5. Организации, реализующие стратегию тесной связи с клиентами, будут сосредотачивать свои усилия на разработке комплексных решений проблем клиента, используя свои глубокие знания. Хотя этому они будут уделять основное внимание, такие организации не могут игнорировать вопросы материально-технического обеспечения (операционное совершенство) или функциональности продукта (лидерство по продукту). Для того чтобы поддерживать определенные минимальные стандарты деятельности в этих областях, в Систему необходимо включить соответствующие показатели.
• Количественное выражение. У специалистов-практиков по Системе показателей часто возникает желание включить показатели, подразумевающие субъективную оценку деятельности, например, оценка поставщиков: "хороший", "удовлетворительный" или "средний". Несомненно, основная проблема этого подхода состоит в том, что десять разных людей предложат совершенно разные методы и результаты оценки одного и того же поставщика. Однако если поставщиков оценивают по проценту своевременной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех членов команды. Что означает 10% известно всем, а между моим и вашим определениями "среднего" может быть большая разница. Если вы примените творческий подход, то сможете выразить количественно практически все показатели деятельности. Для подразделения медицинских услуг государственного ведомства, с которым я работал, ключевым параметром деятельности был своевременный выпуск отчетов об уровне травматизма. Первоначальный показатель: "Выпущенные отчеты". Другими словами, в качестве индикатора деятельности достаточно было бы простого "да" или "нет". Немного подумав, мы изменили формулировку этого показателя: "Процент клиентов, своевременно получивших документ".
• Доступность. Каплан и Нортон часто обсуждают метрику недостающих показателей. Это такие показатели деятельности, которые вы не зафиксировали в прошлом и которые увидели свет только благодаря процессу разработки Сбалансированной системы. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются великолепным преимуществом Сбалансированной системы; фактически, недостающие показатели могут указывать на то, что в настоящее время ни один из создающих стоимость процессов не управляется. При этом вы должны избегать включения желаемых показателей деятельности, требующих больших инвестиций в инфраструктуру информационной технологии. Вы достаточно быстро поймете, что при отборе показателей деятельности надо быть прагматичным. Недавно я работал с одной группой, которая создавала Систему показателей для хозяйственной единицы, считавшейся гордостью всей организации. Тем не менее, когда пришло время сообщать информацию, выяснилось, что без значительных инвестиций в технологию требуемые данные получить нельзя. Это не значит, что вы должны избегать новых, нетрадиционных показателей - только обязательно рассчитайте затраты и выгоды, связанные с их определением. Информационные требования рассматриваются в следующем разделе, посвященном словарям показателей.
• Доходчивосгь. Вашей конечной целью должно быть создание Системы показателей, побуждающей к действию. Этого трудно добиться, если ваша аудитория не понимает значения выбранных вами показателей. Читатели Сбалансированной системы сразу должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть очевидным и желаемое направление показателя. Если ваши работники не знают, хорошо или плохо иметь высокое числовое значение данного показателя, то такой показатель, вероятно, следует изменить.
• Сбалансированность. Предположим, что вы владеете рестораном быстрого питания и хотите повысить удовлетворенность ваших клиентов. Как мы знаем, такие рестораны в час пик переполнены. Ввиду этого вы решаете увеличить штат и снизить цены. Увеличение штата должно обеспечить удовлетворение текущего и будущего спроса, вызванного снижением цен, и в результате повысить удовлетворенность клиентов. Однако как снижение цен и увеличение штата повлияет на вашу прибыльность? Наверняка она резко упадет, так как в спешке вы увеличили свои расходы и снизили доход. Некоторые называют такой эффект субоптимизацией (т.е. улучшением одного показателя за счет других). Хотя Система показателей требует от вас искать оптимальные сочетания и принимать решения по распределению ресурсов, вы вряд ли захотите создать такую ситуацию, при которой ориентация на определенные показатели фактически снизит вашу конкурентоспособность. В случае с рестораном быстрого питания необходимо сбалансировать оценку удовлетворенности показателем "дохода на работника". Нам следует обеспечить такое положение, при котором, несмотря на снижение цен, объем продаж и рационализацию благодаря увеличению штата, мы сможем выполнять нормы по доходам.
• Релевантность. Показатели в вашей Системе должны точно отражать процесс или цель, которые вы пытаетесь оценить. Хорошей проверкой является определение возможности действовать на основе результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятельности выполняется плохо, вы должны быть в состоянии оценить сущность проблемы и ликвидировать ее. Это можно продемонстрировать с помощью индексов деятельности, которые используют в своих Системах показателей многие организации. Индекс - это сочетание нескольких отдельных показателей, объединенных по какому-либо признаку и представляющих единый общий индикатор деятельности. Удовлетворенность работников может отражаться в вашей Системе как индекс средневзвешенных результатов текучести кадров, уровня невыходов на работу, количества жалоб и результатов опросов. Индексы представляют собой отличный способ быстрого отражения переменных деятельности в одном индикаторе, но у них есть ряд недостатков. Во-первых, они могут скрыть результаты и затруднить действия. Если текучесть кадров в вашей организации достигла максимума, но ее удельный вес в индексе удовлетворенности работников невелик, вы можете никогда не узнать об этой проблеме, так как значение общего индекса соответствует норме. Если среди уволившихся работников есть ведущие специалисты, а вы никак не реагируете на такую ситуацию, то вскоре можете заплатить очень высокую цену в других областях деятельности, что и отражает Система показателей. Очень часто индексы не соответствуют описанному выше критерию доходчивости. Индекс материально-технического обеспечения в составляющей внутренних процессов может содержать ценную информацию, но будет малопонятным для тех, кто не связан с цепочкой снабжения организации. Действительно, индексы могут давать очень полезную информацию, особенно, когда вы хотите включить ряд показателей и в то же время ограничить их общее количество в Системе. Но, исходя из приведенных доводов, во всем комплексе показателей должно быть не более пяти индексов.
• Наличие общего определения. Ваша Сбалансированная система, вероятно, будет содержать ряд узкоспециальных показателей деятельности, и это совершенно правильно, так как она рассказывает именно о вашей стратегии. Проблемы возникают тогда, когда вы включаете в систему показатели с расплывчатыми определениями или вообще без определений. Важнейшим показателем может быть своевременная доставка, но что означает своевременная? Вы должны указать точное значение показателя деятельности и убедиться в том, что вся команда понимает его одинаково. Сотрудник отдела маркетинга и сотрудник отдела финансов могут понимать удовлетворенность клиентов по-разному. Процесс согласования определений показателей служит еще одним примером того, как создание Системы показателей объединяет разные функции предприятия в ходе работы над тем, чтобы показатели фиксировали значение, позволяющее вносить вклад в общий успех.

Ниже изображена таблица, с помощью которой вы можете произвести отбор собранных показателей. Запишите показатели под названием каждой составляющей и оцените их в соответствии сданными критериями. Оцените показатель по 10-балльной шкале по каждому критерию. Например, если вам надо оценить в финансовой составляющей добавленную экономическую стоимость, то вы можете присвоить ей 10 баллов за доступность, принимая во внимание чисто финансовый характер информации. Однако ее оценка по критерию доходчивости будет равна пяти баллам или менее, так как большинство работников вряд ли знакомы с этими метрическими параметрами.

Сколько показателей в вашей Сбалансированной системе?

Этот вопрос часто задают клиенты, когда мы начинаем разрабатывать Системы показателей для их организаций. Интересно то, что многие организации не хотят создавать слишком много показателей, но потом именно это и делают!

С тех пор, как я работаю в области управления деятельностью, я наблюдаю неуклонное увеличение среднего числа показателей в Системах организаций. Основной причиной увеличения количества показателей деятельности является технология. Несколько лет назад, когда организации имели небольшой выбор средств составления отчетности, они были вынуждены, так или иначе, сокращать до минимума количество отслеживаемых показателей, принимая во внимание ограниченные возможности по подготовке отчетности. Благодаря появлению и быстрому распространению компьютерных программ для Системы показателей, обладающих огромным количеством функций, компании на сегодняшний день способны отслеживать буквально сотни или тысячи показателей по всей организации. Вопрос состоит в следующем: сколько показателей нам нужно? Хотя оптимального или магического числа показателей не существует, были разработаны методические рекомендации, следуя которым вы можете определить, сколько показателей необходимо для вашей организации.

Ключом к определению нужного количества показателей деятельности является объективный рассказ о вашей стратегии по четырем составляющим Системы показателей. Рассказ о стратегии потребует полного комплекса основных итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельности (опережающих индикаторов) по всей Сбалансированной системе. Часто отношение между ними - один к одному, но иногда на один итоговый показатель приходится два фактора деятельности. Если предположить, что их отношение - один к одному, то ваша Сбалансированная система потребует, как минимум, 8 показателей, отношение один к двум предполагает 12 показателей. Учитывая то, что некоторые цели деятельности имеют более одного показателя, количество ваших показателей быстро возрастет до 20 и более. Большинство специалистов-практиков и консультантов по Системе показателей придерживаются мнения, что Сбалансированная система для высшего уровня в организации требует от 20 до 25 показателей. Сравнение с эталоном по внедрению Сбалансированной Системы Показателей в различных областях дало такие же результаты. Однако пусть эти цифры вас не смущают. Если для рассказа о вашей стратегии необходимо 30 показателей, значит, столько и должно быть в вашей Системе. Аналогично, если рассказать о стратегии вы можете с помощью 15 показателей, то не добавляйте лишних показателей, только для того, чтобы заполнить место.

Часто задают и другой вопрос: должны ли все составляющие иметь одинаковое количество показателей? Еще раз повторю, что самое важное - это рассказать о вашей стратегии таким образом, чтобы она была понятна всем, кто читает Систему показателей. Ниже приводится количество показателей по составляющим Сбалансированной системы для высшего уровня в организации.

• Финансы. От трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров.
• Клиенты. От пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью вашего предложения. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов.
• Внутренние процессы. От пяти до десяти показателей. В этой составляющей вы определили ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других.
• Обучение и рост персонала. От трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.

Составление информационного словаря показателей деятельности

Вы оценили все показатели и отобрали те из них, о которых вы готовы сообщить вашему руководству, а позднее и всем работникам организации. Но перед этим вам необходимо систематизировать их в информационном словаре. В толковом словаре термин "словарь" определяется как "книга, содержащая список... значений предмета". Именно это мы и создаем на данном этапе процесса - документ, предоставляющий всем пользователям подробную информацию о показателях Сбалансированной системы, включая полный перечень их характеристик. Составление информационного словаря показателей - это не особенно увлекательное, но важное задание. На презентациях Сбалансированной Системы Показателей и руководство, и работники, несомненно, будут задавать вам вопросы о каждом показателе: "Почему вы выбрали этот показатель?", "Имеет ли он стратегическое значение?", "Как рассчитывается этот показатель?", "Кто отвечает за результаты?". Эти и многие другие вопросы последуют сразу после вашего сообщения коллегам о Сбалансированной Системе Показателей. В словаре содержится вся необходимая вам справочная информация, чтобы быстро обосновать свой выбор показателей и ответить на вопросы аудитории. Кроме того, описание показателей в информационном словаре предоставляет вашей команде еще одну последнюю возможность обеспечить единое понимание особенностей каждого показателя.

Об авторе: Пол Р. Нивен – европейский консультант по вопросам управления. Как специалист-практик и консультант, Пол р. Нивен разработал Сбалансированные системы показателей эффективности для более, чем 15 компаний, в том числе и крупных корпораций, входящих в перечень Fortune-500.