58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияСанкт-Петербург тел: +7 (812) 335-04-88 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
19дек

Санкт-Петербург

Курс обучения. Профессионал: "Бюджетное управление: методология"

Все мероприятия
История успеха

Владимирский текстиль
Евгений Добровольский, Генеральный директор.

«...В результате сотрудничества с "ИНТАЛЕВ" за 3 года объем производства и продаж предприятия вырос в 4 раза... »

Читать
Все отзывы

Как составить бюджет привлечения заемных средств



Автор(ы): Наталья Юркова

Итоговый утвержденный бюджет компании состоит из многочисленных операционных и функциональных бюджетов. Важное место в практике управления компанией через бюджеты занимает функциональный бюджет привлечения заемных средств. Давайте вместе приступим к его формированию.

Целый мир отступает, чтобы дать дорогу тому, кто знает, куда он идет.
Дэвид Стар Джордан

Поскольку формирование бюджета привлечения заемных средств является составной частью бизнес-процесса бюджетирования, проследим всю цепочку работ. Это конечно подробный план действий, но зато методологически верный. Исходный пункт работы - выработка и установка целей на уровне Компании. Определяющий элемент постановки целей – формирование бизнес-идеологии: миссии компании, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив (уточнив, изменив) предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития компании, и поставить цели этого развития.

И только потом переходим ко второму этапу – планированию достижения целей. Этапы полного цикла управления показаны на рис.1. Цикл управления.

Планирование может быть долгосрочным (стратегическое планирование) - разработка концепции развития компании и долгосрочных планов (3-5 и более лет) по достижению поставленных целей. Планирование может быть оперативным (год, квартал, месяц) – бюджетное планирование. То есть к формированию годового бюджета компании мы переходим после определения стратегических целей. Часто можно столкнуться с отказом разработки стратегии под предлогом, что «стратегия уже есть». И очень часто стратегия действительно есть, только не всегда она бывает сформулирована настолько четко, чтобы ее можно было использовать для построения бюджета. А ведь это совершенно обязательная вещь с позиции обратной связи: если результаты анализа показывают, что бюджет выполнить в существующих условиях нельзя, неизбежно встает вопрос или об изменении стратегии, для выполнения которой он составлялся, или соответственно о привлечении заемных средств для достижения поставленных стратегических целей.

Таким образом, несмотря на то, что бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, оно отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления компанией.

Заманчива и привлекательна идея скопировать бюджеты прошлого года и прибавить значение коэффициента инфляции на планируемый период (источники МЭР, Росстат), но нам интересно получить эффективный инструмент для управления, поэтому коротко о верхних уровнях полноценной схемы процесса бюджетирования (см. рис.2.):

  • Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления плановых показателей деятельности компании.
  • Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты, формируются операционные бюджеты и функциональные бюджеты. Последовательность или параллельность работ по формированию бюджетов зависит от задающего бюджета.

Рис. 2 Часть схемы бизнес-процесса бюджетирования

Главное при формировании бюджетной структурывыбор задающего бюджета. У кого то это может быть бюджет производства: если выпуск продукции ограничен его возможностями, тогда все остальные: и бюджет закупки бюджет продаж станут производными. У кого то может стать задающим бюджет закупок, поскольку может быть ограничен объем закупки у поставщика, а у кого то – бюджет продаж, поскольку могут быть ограничения по рынку.

  • На уровне компании (группы компаний) эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет Баланса.
  • Анализ и согласование бюджетов соответствующими специалистами и руководителями.
  • Корректировки бюджетов.
  • Утверждение бюджетов генеральным директором (Советом директоров).

На уровне анализа и согласования консолидированных бюджетов приступаем к формированию бюджета привлечения заемных средств. Для этого нам нужен БДДС, а именно значение чистого денежного потока. Чистый денежный поток включает в себя поступления денежных средств и выплаты по всем видам деятельности компании: операционной, инвестиционной, финансовой.

ЧДП = поступления денежных средств – выплаты денежных средств

Компания, которая планирует работать эффективно, должна иметь чистый денежный поток нулевым или минимально положительным. Также желательно, чтобы денежный поток от операционной деятельности был положительным и перекрывал отрицательные денежные потоки от финансовой и инвестиционной деятельности. Отрицательный денежный поток от операционной деятельности свидетельствует о том, что основная деятельность является неэффективной и приводит к «вымыванию» из компании средств. Такую деятельность следует или оптимизировать, или отказаться от нее. Денежный поток от инвестиционной деятельности может быть отрицательным, ибо инвестирование является отвлечением ресурсов компании для развития бизнеса и получения больших выгод в долгосрочном периоде.

Таким образом, основные мероприятия в части составления бюджета привлечения заемных средств:

  • Анализируем значение планового чистого денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности.
  • Вносим или не вносим корректировки в бюджеты по результатам анализа.
  • Далее планируем поступления денежных средств и выплаты по финансовой деятельности в части расчетов по текущим активам и обязательствам, заключенным договорам на срок планирования - по полученным кредитам и займам, по выданным займам, по размещенным депозитам, дивидендам и прочим финансовым операциям.
  • Если значение рассчитанного планового общего ЧДП < 0, то планируем получение новых кредитов и займов на сумму дефицита денежных средств.

И конечно не забываем провести анализ возможных источников финансирования.

Ведь привлеченные заемные средства должны быть экономически выгодными для вашей компании.

Список литературы:

Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав «Бюджетирование: шаг за шагом»;
А.Федосеев, Б.Карабанов, Е.Добровольский, П.Боровков «Бизнес в шоколаде».