58
Array ( )
Контакты
в регионах
Контакты в регионах
Свернуть
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияСанкт-Петербург тел: +7 (812) 335-04-88 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz
+7 (495) 223-27-93
info@intalev.ru
Услуги
Мероприятия
19дек

Санкт-Петербург

Курс обучения. Профессионал: «"Бюджетное управление: методология"»

Все мероприятия
История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

От процессов до работающей системы: автоматизация системы управления финансами



Автор(ы): Денис Куликов

Система в системе

Любая компания представляет собой сложную систему элементов, связанных между собой потоками различных ресурсов (материальных, информационных). Само собой, чем лучше ее руководство умеет контролировать эти потоки и в нужный момент воздействовать на них, корректируя существующие и создавая новые, тем выше вероятность того, что цели, стоящие перед компанией, будут достигнуты. То есть, факторы времени и качества получаемой информации выходят на первый план. По мере роста компании ее процессы усложняются, и требования к качеству и своевременности получаемой информации возрастают. По этой причине компания неизбежно приходит к необходимости автоматизации своих процессов.

Особенно актуальным вопрос грамотного подхода к автоматизации становится в период кризиса, когда в условиях ограниченности ресурсов (как финансовых, так и человеческих, и временных) и необходимости управления затратами компания не может себе позволить неграмотно спланированный проект, заканчивающийся ничем. Кстати, в таких условиях наибольшее внимание уделяется пересмотру и автоматизации процессов таких областей, как бюджетирование и управленческий учет, а также оперативное управление денежными средствами и задолженностью. Вопросы эффективного управления затратами и процессами стоят на первом месте у клиентов, которые приходят к нам на обучение.

Разумеется, при автоматизации систем управления финансами можно выделить первостепенные области, такие как бюджетирование и оперативное управление денежными средствами (платежный календарь) и, скажем так, менее очевидные, такие как документооборот или бизнес-моделирование. Бухгалтерский учет, в наши дни в той или иной степени автоматизируемый по умолчанию, рассматривать в этой статье не будем. Остальные блоки системы управления финансами могут автоматизироваться в разной степени и при помощи различных инструментов и их комбинаций, в зависимости от потребностей и возможностей конкретной компании.

Основные шаги

Как показывает опыт, автоматизацию систем управления, в частности, системы управления финансами, необходимо проводить комплексно, оценивая эффект от нее на компанию в целом, а не только отдельный автоматизируемый блок. В противном случае можно получить, при более благоприятном исходе, работающий автоматизированный участок системы, не связанный с ее остальными компонентами, при менее благоприятном – впустую потраченные время, деньги и нервы. Обычно автоматизация процессов проводится в форме проекта. Напомню основные шаги.

  1. Итак, прежде всего нужно определить, для чего нам нужна автоматизация? Какой результат от нее мы хотим получить? Только ответив на эти вопросы, мы сможем оценить эффект от внедрения системы и оправданность произведенных вложений в нее.
  2. До запуска проекта важно также решить организационные вопросы: определение сроков, выделение ресурсов на подготовку и проведение проекта, формирование проектной команды, планирование проекта, а также определение «на берегу» вопросов стимулирования сотрудников, вовлеченных в проект по автоматизации. На организационных аспектах не буду подробно останавливаться, это тема для отдельной статьи.
  3. Анализ существующих бизнес-процессов и формирование модели «как надо». От полноты и правильности проведенного анализа зависит судьба всего проекта, поскольку переделывать в будущем уже сделанные настройки будет гораздо дороже, нежели изначально потратить чуть больше усилий на то, чтобы выстроить правильную модель. А ведь нами движет желание повысить эффективность наших процессов, не так ли?
  4. Поняв автоматизируемый процесс, определяем правила, по которым он будет работать, то есть его методологическую составляющую. Ниже остановлюсь на ней подробнее.
  5. Сформулированные правила и принципы работы выливаются в технические требования к будущей системе, на основе которых выбирается программный продукт, в котором будет реализовываться система, и формируется задача разработчикам.
  6. Собственно настройка и/или доработка программного продукта для отражения в нем всех особенностей методологии автоматизируемого процесса. То, что чаще всего имеют в виду, говоря об автоматизации. Но мы же видим, что это только один из необходимых шагов, так?
  7. Обучение сотрудников работе в новой системе. Несомненно, важный этап, пренебрежение которым может существенно затруднить адаптацию компании к жизни в новой системе. По моему опыту, часто только за счет качественного информирования и обучения сотрудников существенно облегчается принятие нововведений сотрудниками, которые в силу разных причин могут быть изначально негативно настроены, вплоть до откровенного саботажа.
  8. Опытная эксплуатация. Здесь исправляются обнаруженные ошибки и пользователи привыкают к работе в ней. Мне встречались случаи, когда руководство компании без понимания относилось к этапу опытной эксплуатации, стремясь сократить его, неохотно выделяло сотрудников для участия в нем, и т. д. Такое отношение, как правило, меняется, когда в процессе эксплуатации выявляются недоработки, которые могут быть вызваны как ошибками в настройке системы, так и недостаточно корректно сформулированными целями и задачами новой системы (вспомните первый вопросы, на который я обратил внимание в этой статье!).
  9. После завершения опытной эксплуатации и перехода к промышленной эксплуатации компания начинает работать в новой системе в полную силу. И только тогда появляется возможность оценить эффект от проведенной автоматизации: достигнуты ли, и насколько хорошо, поставленные цели.

На отдельных важных шагах я остановлюсь ниже более подробно.

Анализ бизнес-процессов

Поскольку мы уже упомянули автоматизируемые процессы компании, необходимо их выявить, проанализировать и, в идеале, описать. Понимание взаимосвязей между отдельными действиями, направленными на достижение цели компании (не для этого ли в ней работают процессы?) и ответственных за их выполнение позволяют корректно сформулировать цели и задачи каждой операции, проконтролировать ее не наделать ошибок при проектировании автоматизированной системы. Выявление и анализ «узких мест» существующих процессов (в том числе нефинансовых) позволяет спроектировать будущую систему с наименьшими затратами. Отсутствие понимания того, что придется в дальнейшем автоматизировать, неважно в каком программном продукте, может существенно затруднить, а в худшем случае сделать бессмысленным весь проект по автоматизации. Описание существующих бизнес-процессов и, при необходимости, их переработка, - отдельная большая задача, на которой я не буду здесь подробно останавливаться.

Для описания и анализа бизнес-процессов применяется различный инструментарий, включая BPWin, Visio, Aris и другие. В результате компания получает текстовое и графическое описание каждого процесса (см., например, Рисунок 1), исходя из которого можно выявить его узкие места и внести необходимые коррективы в его дизайн.

Рисунок 1. Графическое описание процесса (на примере процесса бюджетного планирования)
Кликните мышкой по изображению, чтобы увеличить его

При описании и проработке процессов необходимо ориентироваться прежде всего на основной бизнес-процесс компании (то есть, тот, который описывает ее основную деятельность, например, куплю-продажу товаров), а обслуживающие и вспомогательные процессы строить таким образом, чтобы они работали на пользу основного процесса.

Пример

Собственники группы компаний (специализирующейся на логистике и оптовой и розничной торговле продуктами алкоголем и продуктами питания) сформулировали для себя необходимость построения единой системы управленческого учета и пригласили для этой цели внешнего консультанта. Начать решили с анализа существующих процессов и разработки единой методологии планирования и учета. В ходе анализа существующих процессов выяснилось, что основная проблема состоит в том, что в группе есть несколько направлений деятельности (фактически самостоятельных бизнесов), которые исторически осуществляли планирование и ведение оперативного учета по отдельности, каждый по своим сложившимся правилам, и у каждого бизнеса было свое видение того, как надо правильно управлять бизнесом, и свои аргументы в пользу этого. Выявление и анализ существующих процессов помогли выявить особенности каждого направления бизнеса (момент возникновения затрат, особенности ценообразования, способы распределения затрат) и приступить к разработке методологии с учетом этих особенностей.

Методология

Теперь, когда понятны применяемые в системе управления финансами процессы и ответственные за них, нужно определить, какие финансовые и нефинансовые показатели будут использоваться, каким образом они будут определяться и представляться руководству для анализа. Как показывает опыт проведенных проектов, чаще всего у компании нет целостной и отвечающей ее информационным потребностям методологии. В некоторых случаях она может существовать, но требовать доработки и актуализации исходя из современных требований к предоставляемой информации. В единичных случаях методологическая основа может быть хорошо проработанной и позволяющей брать ее за основу для разработки технического задания на автоматизацию. В любом случае, в компании должен быть центр компетенции, ответственный за ее постоянный мониторинг и поддержку имеющейся методологической модели и, при необходимости, внесения в нее изменений, а также владелец модели системы, который будет принимать решения, касающиеся ее поддержания и изменения, и нести ответственность за ее работоспособность и выполнение поставленных перед ней задач.

Пример

Продолжая пример, уточню, что в группе отсутствовала единая методология планирования управленческого учета, и каждое направление бизнеса уделяло им внимание в меру своего понимания необходимости тех или иных показателей и запросов собственника. Также не было единых форматов отчетности, сотрудники присылали в центр данные в произвольном формате, которые потом сводились в отчет для руководства, который включал только выборочные показатели деятельности, не давая таким образом полной картины бизнеса. Таким образом, основной задачей при разработке методологии стала унификация учетных принципов с учетом разработанной финансовой структуры группы и особенностей процессов. Привлеченный консультант помог разработать финансовую структуру группы, единую управленческую учетную политику и методику планирования, четко определив ответственных за те или иные показатели и установив единые правила формирования показателей по всем направлениям бизнеса группы.

Имея методологическую составляющую, можно приступать к описанию требований к функционалу системы, которую мы хотим получить. Методология должна работать, не так ли? На практике это не всегда оказывается очевидным, и многие проекты заканчиваются пачкой ненужных бумаг. Чтобы этого не произошло, следует подробно сформулировать полный перечень требований к будущей системе, включая необходимые аналитики, форматы вводных документов, отчетов и правила расчета показателей, ожидаемое количество документов, число одновременно работающих в системе пользователей и т. д.

Выбор программного продукта и настройка

Теперь, когда у компании имеются сформулированные требования к будущей системе, она может приступить к осознанному выбору программного продукта для настройки системы. Поскольку на рынке присутствует довольно большое число компаний, занимающихся продажей и внедрением различных программных продуктов, обладающих разными характеристиками, имеет смысл сравнить несколько предлагаемых решений, чтобы оценить их преимущества и недостатки. На практике, выбор системы далеко не всегда происходит в процессе полноценного тендера, как правило, это характерно для государственных и крупных частных компаний. В других случаях компания может обратиться к консультантам либо провести исследование рынка программных продуктов своими силами (например, с привлечением специалистов ИТ службы). На российском рынке довольно высока популярность программных продуктов, совместимых с продуктами 1С, не в последнюю очередь в силу популярности 1С как программного обеспечения для ведения бухгалтерского учета.

Однако правильно выбранного программного продукта – это далеко не все, как бы производитель его ни описывал. В моей практике случаи, когда приобретенную программу было достаточно развернуть на компьютерах и без донастройки, а часто и без более или менее глубокой доработки под специфические нужды компании, не встречались. Настройку и последующую поддержку программного обеспечения компания может осуществлять своими силами, или же доверить эти задачи сторонним консультантам. В любом случае, специалисты, которые будут осуществлять настройку и/или доработку, оценивают способы, которыми можно реализовать систему с учетом требований компании и функциональных возможностей программного продукта. В результате появляются технический проект системы и техническое задание на настройку и/или доработку программы – документы, на основе которых будет осуществляться настройка системы.

Как было сказано выше, настройку и/или доработку программы компания может осуществлять своими силами, а может обратиться к консультантам, или же комбинировать эти способы, например, привлекая консультантов только для решения отдельных задач. Разумеется, для любого выбранного пути нужно выделить бюджет и оценить возможные связанные с этим риски.

Пример

Рассмотренная выше группа компаний самостоятельно внедряла единую систему бухгалтерского и управленческого учета в течение нескольких лет. Однако в силу того, что исторически компании группы рассматривались собственником как самостоятельные бизнесы, ИТ служба, в отсутствие определенных полномочий по управлению таким проектом, была вынуждена откликаться на частные запросы отдельных подразделений. Таким образом, долгое время в группе отсутствовал владелец системы и единый контрольный центр. Ситуация начала выправляться после приглашения стороннего консультанта, который решил задачу разработки финансовой структуры группы, единой методологии бюджетирования и управленческого учета, а также донес до руководства группы важность формирования единого центра управления процессами бюджетирования и учета. Руководители отдельных бизнесов были заинтересованы в сохранении статус-кво, а к сотрудникам, которые предлагали какие-то нововведения собственник не прислушивался!