CRM без стратегии — деньги на ветер или Почему 80% проектов по CRM не успешны

Татьяна Ринк, ведущий консультант компании «ИНТАЛЕВ», на примере конкретного проекта показывает чему можно добиться при грамотном внедрении системы. Доклад был представлен в рамках конференции «Живые кейсы Call-центр и CRM-решений», прошедшей 28-29 мая 2009 года в рамках Международного бизнес-форума «Дни Директ Маркетинга в Украине 2009».

На одном из последних проектов мы столкнулись с интересной ситуацией, о которой я расскажу в данном докладе.

Для потенциальных клиентов и клиентов, с которыми мы уже работаем, наша компания регулярно проводит маркетинговые мероприятия: форумы, мастер-классы, семинары и так далее. И после одного из мастер-классов по CRM, ко мне подошел собственник одного бизнеса и говорит: «Вы знаете, вообще-то у меня CRM есть. Но все что Вы рассказывали о замечательных вещах, которые эта система должна давать, у меня почему-то отсутствует». Вы наверняка можете предположить мой ответ. Я сказала, что заочно мне сложно поставить «диагноз» и предложила провести диагностику на предприятии.

Что такое диагностика? Это когда мы приходим к врачу для того, чтобы он сказал, чем мы болеем. Он начинает мерить нам температуру, давление и т.д. И говорит, что, вероятнее всего, вы болеете этим, лечиться нужно так то. Аналогично мы проводим оценку предприятия, т.е. диагностику.

Вот исходные данные предприятия, на котором мы работали: средняя компания, занимается продажей промышленного оборудования (электромоторы, вентиляционные системы и т. д.), рынок сбыта B2B, средняя сделка — 30 000 гривен. Рентабельность до кризиса составляла 10%. Отдел продаж — 8 человек. В разговоре с собственником выяснилось, что на предприятии уже имелась CRM-система, и он хотел, чтобы продажи увеличились в разы. Ситуация на рынке благоприятная и позволяет увеличивать объемы продаж, потому что все промышленные предприятия в той или иной степени нуждаются в данном оборудовании. Также было озвучено, что продажи происходят не равномерно: то их очень много и в результате заказчик не получает необходимого оборудования, то их вообще нет. В результате — постоянные кассовые разрывы и недовольство собственника.

Первым, что мы продиагностировали, был отдел продаж и собственно система продаж. Мы пришли и попросили показать что есть, и нам продемонстрировали установленную CRM, карточки клиентов, зафиксированные контакты, бизнес-процессы и т.п.

Отлично, подумали мы и задали следующий вопрос «А как вы продаете?». В результате мы увидели, что в компании количество «сценариев» продаж равно количеству продавцов, то есть восемь продавцов — восемь вариантов продаж. И каждый при этом считал, что его система самая эффективная! То, что мы увидели в их программе, было чем-то колоссальным — только справочники должностных лиц насчитывали более двух тысяч наименований. Следовательно, получить из системы необходимую информацию или просегментировать что-то было очень сложно. Никто не наказывал за то, что какие-то данные не вносились, регламенты не соблюдались, это все было в порядке вещей. И продажи как-то шли. Причем до кризиса то, что называлось продажами, на самом деле были не продажи, а отгрузка по стандартному сценарию:

«У вас есть такое-то оборудование? 
— Оборудование есть. 
— А можно составить КП? 
— Можно. Подождите, через неделю будет».

Увы, в ситуации кризиса такое не проходит.

Если нет системы в продажах, то, возможно, хорошо работает продвижение. Поэтому следующим, что мы диагностировали, был маркетинг. Ну, маркетингом он громко назывался. Это был один человек, который занимался рассылкой каталогов по всем промышленным предприятиям с информацией о том, какое оборудование есть у компании. Еще было размещение информации на сайтах и в специализированной прессе. То есть, системы тоже не было. Была просто текущая работа.

Следующим, что мы исследовали, были производство и сервис. В наш проект это не входило, но мы обратили внимание и на них. Там было примерно тоже самое, что и на 50% украинских предприятий: затягивание сроков, слабая сервисная поддержка и так далее. Когда все это было продиагностировано, мы снова встретились с собственником и предложили ему внести изменеия в работу его предприятия.

Есть очень хорошая русская пословица: не ставьте телегу впереди лошади. Необходимо, чтобы и лошадь и телега куда-то двигались. Лошадь — это то, что должно тянуть телегу, та цель, которую мы хотим достичь. Программное обеспечение — это телега. Если компания ставит своей целью автоматизацию, то есть установку CRM-системы, то этой цели она и достигнет. Если компания не задаст цели применения CRM, то система сама этого, к сожалению, не сделает… Должна быть конкретная цель — чего вы хотите добиться, внедряя программное обеспечение и внедряя идеологию CRM на предприятии. CRM-идеология — это несколько больше, масштабнее, чем просто программное обеспечение.

На первом этапе проекта мы провели стратегическую сессию на предприятии. Что же такое стратегия? Есть много книг, пространно описывающих, что такое стратегия. На самом деле, стратегия — это ответы на четыре простых вопроса:

• что есть наш продукт?
• кто есть наш клиент?
• почему будет покупать у нас, т.е. чем мы лучше конкурентов?
• чего мы не делаем?

Казалось бы, последний вопрос к стратегии мало относится. Хотя на самом деле, отсекая непрофильную для себя работу, мы можем сосредоточиться на том, что мы делаем хорошо.

Проведя сессию, мы попросили собственника сформулировать, чего он хочет, после того, как система CRM, то есть, стратегия CRM будет внедрена на его предприятии. И вот цели, которые были озвучены:

• повышение продуктивности работы с уже текущими клиентами (была наработана огромная клиентская база, просто никто не умел с ней эффективно работать)
• увеличение количества новых клиентов
• повышение коэффициента завершенных сделок.

Первым, что мы предложили компании, было изменение идеологии продвижения. Раньше продвижение шло по «стратегии охотника». В чем она заключается? Я пришел в лес, как охотник, нашел дичь, убил ее, забрал и благополучно ушел. Что там будет после меня — трава не расти. Есть другая стратегия, которую мы называем «стратегией фермера». Мы своего клиента нашли, поливаем, окучиваем, подкармливаем, взращиваем. Если холодно — пленкой накрываем и только потом собираем урожай. Мы получаем результаты от наших клиентов. И надо помнить, что если в мае месяце мы поленились посадить картошку, то вероятность того, что она к августу вырастет, очень минимальна. Необходимо понимать, что когда мы работаем с клиентами, очень важно соблюдать последовательность работ. Вначале нужно посадить, потом полить, окучить и только затем собрать урожай.

Именно эту стратегию продвижения мы и предложили компании. Было проведено много дополнительных работ и в результате — сегментирована клиентская база и выявлены ЛПР. Так как компания продавала промышленное оборудование, то это были главные инженера. Как вы думаете, в чем потребность главного инженера? Он умный, много чего знает, но на предприятиях ему, как правило, не давали статуса, в котором он себя «ощущал». И мы предложили компании создать ему этот статус. Он будет благодарен, а компании это не будет стоить ничего. Было создано профессиональное сообщество, информационный сайт, проведены бесплатные обучающие семинары для инженеров, форумы, рассылки и так далее. То есть, были произведены действия, для привлечения ЛПР на нашу сторону.

Следующее звено — продажи. Как вы думаете, сколько времени менеджеры по продажам занимаются процессом продаж? По статистике многих предприятий на продажи тратится меньше 20% рабочего времени. Не потому, что менеджеры плохие, а потому что система такая. Все остальное время они занимались составлением индивидуальных коммерческих предложений, обзвоном клиентов, кучей бумажной работы, выяснением проблем и т.д. А это не продажи... Для этого есть другие, менее квалифицированные люди. А продажник должен заниматься исключительно продажами: выяснять потребности клиента, проводить переговоры и так далее. Чтобы увеличить объем времени, в течение которого менеджер может заниматься продажами, мы провели ряд изменений. Во-первых, мы описали бизнес-процессы продаж для каждого сегмента и привели их к единой терминологии и в единый вид. Мы взяли лучшие практики менеджеров этого предприятия, объединили их и добавили свой опыт. И все восемь менеджеров стали работать по одной системе. Творить им приходилось, но уже в установленных рамках. Далее мы разработали сценарий разговора с клиентом. Очень часто менеджеры не умеют работать с возражениями или не знают, как выяснить потребность клиента. Мы разработали что-то типа коммерческих предложений, чтобы менеджер каждый раз не творил что-то новое. В результате процент времени на продажу увеличится до 60%. Как измеряется процент временной продажи? Делается усредненная фотография рабочего дня и рассчитывается с учетом выборки по неделям.

Время-то мы увеличили, а насколько качественно менеджеры будут его использовать? Ведь можно освободить время и ничего в этот период не делать. Поэтому следующим нашим шагом было повышение эффективности использования высвободившегося времени. Мы провели ряд тренингов для менеджеров. Это были тренинги по холодным звонкам, по переговорам, по работе с возражениями и т.д. Как результат, былувеличен процент завершенных сделок. Именно эту цель перед нами ставил собственник в начале процесса. То есть, увеличение количества сделок, которые завершились продажей.

Далее мы занялись производством и сервисом, где предложили следующее:

• вывести на сайт форму, где клиент мог самостоятельно заказывать оборудование. После чего с ним связывался менеджер;
• автоматизировали процесс выполнения заказа. Если клиент звонил менеджеру и спрашивал «Когда у меня будет оборудование?», менеджер заходил в систему и по номеру заказа смотрел, на каком этапе находится этот заказ;
• для сервисных инженеров, которые обслуживали смонтированное оборудование, были введены показатели. Раньше если происходила какая-то поломка или необходимо было провести сервисное обслуживание, инженер выезжал тогда, когда ему было удобно, и делал так, как он себе это понимал. А сейчас мы предложили ввести показатели, оценивающие его работу. Это подстегнуло инженеров и они стали лучше работать. Как результат — повышение лояльности клиентов и рост объема повторных продаж, потому что когда сервисный инженер приходил на завод ремонтировать вентиляцию, он видел еще множество возможностей для продажи. Об этом он рассказывал менеджеру по продажам и тот продавал то, что было нужно этому предприятию.

Проект длился три месяца. В итоге этого проекта, когда мы посчитали показатели, собственник сказал «Вы знаете, если бы вашего проекта не было, у нас все равно был бы рост продаж». Мы взяли среднестатистический рост за предыдущие периоды и посчитали, что было бы, если бы проекта не было. Действительно рост бы был, но далеко не такой ощутимый.

Хочу обратить ваше внимание еще и на среднюю скидку. Если раньше основным решающим аргументом в пользу продажи у менеджера было «Я дам вам скидку, только купите у меня», то сейчас мы предложили перестроить его мотивацию не от оборота, а от маржи. Поэтому, если менеджер давал скидку, то зарабатывал меньше и за счет этого объем скидок значительно уменьшилась. И только в результате этого фактора предприятие смогло получить дополнительно три миллиона гривен прибыли.

Я хочу еще раз подчеркнуть, что в период кризиса жизненно важно иметь систему, которая позволит:

• усиливать продвижение
• укреплять продажи
• улучшать качество сервиса.

Все эти три составляющие укладываются в самый главный отчет CRM-системы, который называется воронка продаж. И если мы будем правильно работать со всеми этими направляющими, то будет работать и воронка продаж.