Процессный подход к управлению в условиях динамичного развития – Газ или Тормоз?
Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»
Консультант: «…для решения поставленных задач мы рекомендуем выполнить проект по внедрению процессного управления…»
Клиент: «У нас уже был проект по бизнес-процессам с привлечением консультантов. Выброшенные деньги!»
Консультант: «?.. Почему?»
Клиент: «Процессы сильно изменились пока их описывали. Многочисленные описания Бизнес-Процессов для нас сейчас просто куча макулатуры. Мы пытались даже автоматизировать процессы – поставили задачу перед своими ИТ-специалистами, но выяснилось, что нашу АСУ проще заменить, чем изменить».
«мы разработали систему автоматизации бизнес-процессов и документооборота используя возможности 1С 8.0 … Автоматизация первых процессов – согласования и принятия финансовых решений дала очень хороший результат. Воодушевленные успехом мы существенно расширили систему. Теперь в ней работает сотни пользователей, филиалы работают через Web. Автоматизировано более 10 ключевых процессов. Но мы столкнулись с трудностями поддержки и развития системы. Бизнес-процессы часто изменяются – соответственно нужно перепрограммировать Систему, что вызывает определенные трудности, поскольку программисты заняты другими работами, ставят эту задачу «в очередь», приходится ждать, теряется оперативность. Кроме того, при изменении логики процесса непонятно что делать с теми процессами, которые запущены по «старой логике». Если ждать их завершения, то в это время будут запущены новые… Менеджеры вошли во вкус и предъявляют все более высокие требования к системе – полнотекстовый поиск, безопасность, электронная подпись и т.д. Перечень требований к системе тянет на серьезную систему документооборота, а наши ресурсы заняты поддержкой существующих систем автоматизации…»
3.
Мы приобрели и внедрили систему электронного документооборота. Некоторые бизнес-процессы успешно автоматизированы с использованием этой системы, например бизнес-процесс согласования и подписания договоров. Некоторые же бизнес-процессы не удалось столь успешно автоматизировать. Проблема в том, что учетная система разработана на платформе 1С. И часть документооборота по выписке документов ведется в ней. Ряд бизнес-процессов затрагивает обе подсистемы, и менеджеру, прежде чем что либо сделать в системе документооборота, приходится заходить в 1С, получать определенную отчетность, анализировать ее и уже затем возвращаться в бизнес-процесс и продолжать его (держа в памяти цифры и свое решение). Значительно более эффективно был бы вариант, когда система единая, и по логике процесса если нужно что-то проанализировать, то система сама анализировала имеющиеся в ней цифры и направляла процесс в «нужное русло». Например, при утверждении заявки на выплату денежных средств система проверила - запланирована ли эта сумма и статья расходов по данному подразделению и сколько уже фактически потрачено по данной статье и оповестила об этом и заявителя и ЛПР.
4.
Мы выполнили проект по разработке и сертификации Системы Менеджмента Качества по стандартам ISO 9000… Сертификат получен, но технология работы компании особо не изменилась. Было принято решение об автоматизации бизнес-процессов. В качестве ТЗ взяли описание бизнес-процессы в Системе Менеджмента Качества. Но оказалось, что реальные бизнес-процессы происходят не совсем так (а часто и совсем не так) как описано в Системе Менеджмента Качества. Попытка автоматизации бизнес-процессов провалилась.
Критиковать легко, вопрос в том - что делать в подобных ситуациях? Этот вечный вопрос декомпозируем на два более конкретных и прикладных:
- Каким должно быть «идеальное» ПО для автоматизации бизнес-процессов и документооборота?
- Как нужно выполнять проекты по внедрению процессного подхода к управлению?
Дальнейшие наши рассуждения будем строить по следующей схеме: осмысление и формализация базовых причин неудач проектов и выводы/решения в виде технологии и требований к ПО.
В условиях динамичного развития бизнес-процессы также должны быстро меняться для сохранения эффективности и конкурентоспособности. Традиционные же проекты выполняются так, как будто ситуация стабильна и неизменна. Этому также способствуют негибкие сложномодифицируемые системы автоматизации. На практике не так просто организовать динамичный вариант процессного управления… КТО должен отслеживать изменившуюся ситуацию и скорректировать бизнес-процесс? Консультант по бизнес-процессам, специальное регламентное подразделение (например, Служба Менеджмента Качества), Генеральный директор? Если мы говорим о ГИБКОСТИ и ДИНАМИЗМЕ, то это можно обеспечить только если инициатива по совершенствованию бизнес-процессов будет исходить снизу, от тех сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов, каждый день выполняя операции знают обо всех сложностях и проблемах. А специалисты по бизнес-процессам могут выполнить функции методологические и технические – изменить регламенты, предложить новую схему бизнес-процесса с учетом его связи с другими бизнес-процессами и требованиями Системы Менеджмента Качества, настроить новую схему бизнес-процессов в системе автоматизации. Чтобы такая схема работала, необходимо чтобы на уровне Корпоративной Культуры была внедрена ИДЕОЛОГИЯ непрерывного совершенствования, а также система мотивации поощряла инициативу. И это самый большой айсберг, о который разбиваются проекты по процессному управлению. Компания рассматривается как машина, которую нужно оптимально настроить. Настроить с помощью процессного подхода. Сразу вспоминаются труды Тейлора и популярная в Советском Союзе тема НОТ – Научная Организация Труда.
Позволю себе напомнить, что Тейлоровская идеология не выдержала испытания практикой и временем. Взгляд на сотрудников компании как на шестеренки, которые нужно соединить оптимальным образом и запрограммировать часто приводит к демотивации этих «шестеренок» и снижению эффективности. Этот подход был не очень эффективен в стабильной среде и в массовом производстве (для которого он и разрабатывался), что уж говорить о современной динамичной среде ведения бизнеса!
Поскольку наша Миссия (компании «ИНТАЛЕВ») – повышение эффективности бизнеса Клиентов, то мы изменили и наши технологии выполнения проектов, и программное обеспечение с учетом вышеперечисленных проблем и требований.
Выводы по технологии выполнения проекта:
- Нужно вовлекать в проект всех менеджеров компании, обучать их процессному подходу, методам описания и оптимизации. Начинаем проект с формирования проектной команды и ее обучения
- Необходимо на уровне мотивации поощрять инициативу, повышение эффективности. Включили в проекты привязку мотивации к внедряемым подсистемам управления.
- Необходимо развивать идеологию клиентоориентированности и непрерывного совершенствования и формировать соответствующую Корпоративную Культуру. Выполняем диагностику Корпоративной культуры и разработку плана по ее изменению.
- Система автоматизации должна быть гибкой и быстронастраиваемой
Последний пункт предъявляет целый ряд требований, которые мы реализовали в «ИНТАЛЕВ: Документооборот 2005»:
- В системе есть визуальный редактор/конструктор бизнес-процессов
- Система поддерживает общепринятые стандарты описания бизнес-процессов. Поддерживается стандарт UML.
- Система настраивается визуально, менеджерами и специалистами по бизнес-процессов (без привлечения ИТ-специалистов). Это позволило существенно сократить сроки и стоимость проектов а также легко и быстро менять/совершенствовать бизнес-процессы.
- Система интегрируется с учетными системами на платформе 1С, c SQL базами данных, а также с финансовым модулем, что позволяет создать единую систему управления бизнес-процессами, документооборотом и финансами
- Система поддерживает версионность бизнес-процесса (чтобы изменения схем бизнес-процесса не нарушало работы уже запущенных бизнес-процессов), что повышает гибкость и оперативность модификации бизнес-процессов.
Свежие новости с полей украинского менеджмента - некоторые диалоги и ситуации из переговоров с клиентами в апреле-мае 2006 года.