Бизнес – это игра, и для того чтобы он стал эффективным, надо сформировать и обучить управлеческую команду

Я бы несколько уточнил вопрос, так как мы специализируемся, в первую очередь, на постановке системы управления, а во вторую, — на ее автоматизации. Почему здесь важна именно такая последовательность? Я начинал с автоматизации 20 лет назад, и поэтому знаю, что автоматизация хаоса — это автоматизированный хаос. В этом случае миссия повышения эффективности бизнеса клиентов не выполняется. А нам надо сделать "миссию выполнимой"!

История бизнеса в Украине достаточно короткая, но, тем не менее, уже можно говорить об успешных компаниях. Могу сказать, что нам в некотором плане повезло, т. к. практически все наши клиенты являются успешными компаниями…

Счет стал "один-один"! Конечно, справедливо. Мы, например, не работаем с госсектором. У нас есть цели проектов, есть критерии эффективности, мы работаем на результат. А если у Заказчика нет заинтересованности в повышении эффективности, то мы не можем гарантировать результат. Кроме того, такие структуры вряд ли будут работать по нашей технологии — она достаточно жесткая. Помимо того, что мы выполняем свою работу, мы еще и "строим" клиента, то есть заставляем его работать так, как требует система.

Если же говорить о долгосрочном успехе — то его можно трактовать некоторым образом формально: первое — компания проработала на рынке определенное время, завоевала долю рынка и репутацию у клиентов, получила известность; второе — компания имеет потенциал роста. Некоторые украинские компании сделали первое, а второго у них нет. И вопрос их существования — это вопрос времени. Украина не одинока, и тот путь, который мы проходим в ускоренном режиме, все развитые экономики уже проходили. Поэтому нам не мешало бы проанализировать чужой опыт!

В моем понимании долгосрочный успех — это сто лет (улыбается). Ведь хочется оставить после себя ЧТО-ТО!

Безусловно, говорит. По статистике 50% компаний прекращают свое существование в первые пять лет жизни. Те, кто работает на рынке только три года, может мне возразить, но статистика всего лишь статистика. Обычно цикл развития успешной компании примерно выглядит как S-образная кривая: два-три года становление, потом пять-семь лет период интенсивного роста и 8-12 лет замедление. В этот период управленческая команда должна понять, что надо делать с бизнесом.

В тридцатые годы молодой экономист Рональд Коуз написал работу "Природа фирмы". На нее не сразу обратили внимание, но в конечном итоге, важность идей этой работы была отмечена Нобелевской премией по экономике. Коуз поставил в этой работе два гениальных вопроса: первый — "почему существуют фирмы?"; второй — "почему их много, а не одна большая?". Ответ был следующим: люди объединяются в фирмы для снижения транзакционных издержек. Что это такое? В соответствии с теорией Адама Смита рациональный потребитель на свободном рынке будет покупать самый дешевый сахар. А как узнать, где он самый дешевый, если рынок большой? То есть базовая экономическая теория не учитывала того, что процессы информационного обмена не происходят мгновенно, и они в конечном итоге стоят денег! Это и есть транзакционные издержки. Другой пример — наем сотрудника на работу. Его надо найти, обучить, договориться — все это издержки. А когда он начинает работать в компании — транзакционные издержки на "договаривание" несоизмеримо меньше — условия и круг обязанностей определен, есть начальник, который говорит что делать и тд. Поэтому люди и объединяются в фирмы для снижения транзакционных издержек. Однако фирмы прекращают существовать или распадаются как только внутренние транзакционные издержки на управление и координацию деятельности становятся сопоставимы с рыночными. Тогда экономического смысла их существования просто нет. Вот как раз замедление роста в цикле развития и свидетельствует о начале возрастания транзакционных издержек. А как — это уже другой вопрос, но в целом можно сказать, что постановка регулярного менеджмента и проектирование современной Системы управления существенно снижает как внутренние, так и внешние транзакционные издержки.

Из классики проект — это ограниченное во времени мероприятие, направленное на достижение целей и удовлетворение потребителей и заказчиков. Несколько проектов создают бизнес-портфель, которым надо управлять. Нужно понимать, что каждый новый проект усложняет систему и добавляет транзакционные издержки.

Это возможно при определенных допущениях. Например, если мы выставили требования и показатели в смысле рентабельности, кеш-флоу, отдачи от инвестиций, и каждый из проектов удовлетворяет им, то интегрированный показатель будет неплохим. Если же эти проекты начинают для достижения поставленных целей конкурировать за некоторые общие ограниченные ресурсы, то может оказаться, что эффективность всего портфеля в целом снижается. Ведь далеко не всегда ключевой ограниченный ресурс достается наиболее прибыльным или стратегически важным проектам. А компаний и бизнесов, у которых бы были неограниченные ресурсы,— нет в природе…

Верно. А еще лучший пример — время топ-менеджмента. Это более критичный ресурс, чем деньги. Потому что умный топ-менеджер, имея время, всегда сможет найти деньги! А вот если нет времени, тогда — извините! А времени нет, потому что неоптимизирована Система управления компанией, а текущая операционная деятельность и решение проблем занимают 100% времени, не оставляя его на решение стратегических вопросов.

Примерно так. Если у нас возникает отклонение на уровне действий, есть оргструктура,— понятно с кого спросить. А если компания поставила своей целью заработать в течение года миллион, все вместе работали, производили, закупали, продавали, рекламировались и тд. Вопрос в конце года, а где же прибыль? А ее может не быть! В этом случае виноват всегда один — генеральный директор. Потому что прибыль образуется на самом верхнем уровне. А все подразделения говорят: "А причем здесь мы? Ведь мы все делали то, что нам говорили? Скажите, а что мы не так делали?" Именно по этой причине возникла теория управления по центрам финансовой ответственности.

Чтобы чем-то управлять, нужно создавать некие структуры. Если система не структурирована, то как ею можно управлять? Есть оргструктура для управления деятельностью, и надо создать еще одну структуру — финансовую — для управления финансовыми результатами. Из теоретической концепции через практику эта идея трансформировалась со временем в систему бюджетного управления.

Когда мы прописываем стратегию, то это как раз и является первым вопросом: что собирается делать с бизнесом его собственник? Владеть или продать — это один вопрос. Максимизация прибыли/дивидендов или максимизация стоимости — другой вопрос. Понятно, что чаще всего есть корреляция — если продавать, то интересует максимизация стоимости, но второй вариант (т.е. владеть) не означает, что максимизация стоимости не интересует. В реальной жизни имеет место некий смешанный вариант — параллельно с выплатой дивидентов надо стремиться к нахождению баланса, в котором стоимость компании и стоимость бизнеса во времени росла. Это общепринятая в мире логика собственников и именно с такой позиции целесообразно смотреть на повышение эффективности управления.

Это как раз тема семинара о процессном управлении. Понятие качества — совокупность атрибутивных свойств некого объекта, например, выпускаемой продукции. А эффективность — это свойство системы достигать цели. Главная задача системы качества, например ISО 9000,— обеспечить качество продукта. Главная задача процессного подхода — обеспечить эффективность бизнеса в целом. Конечно же, существует корреляция между качеством и эффективностью, о чем говорил еще Эдвард Деминг. Но в практике украинского бизнеса эта корреляция есть далеко не всегда. Я часто наблюдал такую картину — руководство компании говорит, что им нужна система качества и нужно получить сертификат ISО 9000. Приходят консультанты, создается отдел менеджмента качества, который участвует в разработке, а потом следит за ней и все документирует, как это требует стандарт. При этом часто оказывается, что реальная деятельность предприятия и система качества функционируют обособленно. Такое предприятие вполне может получить сертификат качества, но при этом существенного повышения эффективности не происходит. Более прогрессивный и радикальный подход — заключается во внедрении процессного управления для повышения эффективности бизнеса. В этом случае можно "убить двух зайцев". Поскольку стандарт ISО 9000 базируется на методологии процессного управления, то после его внедрения на предприятии получение сертификата качества становится формальностью, ведь любая проверка показывает, что система качества "де-факто" уже работает.

В части имиджа — бесспорно. Например, среди участников тендера взяли и отсеяли всех, кто не имеет сертификата. А вот если потребителю не нравится вкус сметаны, то есть там сертификат или нет — уже никого не волнует!

Суть проекта в том, что мы обучаем клиентов процессному управлению, а для передачи технологии мы начинаем вместе с ними делать проектный результат — читаем теорию, проводим тренинг, потом берем их процессы и начинаем вместе с ними описывать, оптимизировать, автоматизировать, для того чтобы научить. Дальше клиенты могут работать сами. Эта схема внедрения принципиально отличается от схемы внедрения бюджетного или стратегического управления, где мы делаем всю систему "под ключ". Почему? Процессов на предприятии очень много, и сидеть на предприятии можно годами. Но в этом нет нужды — достаточно научить, показать, объяснить, а дальше они сами могут работать. Мы обычно описываем несколько ключевых процессов.

Для этого мы советуем обратиться к стратегии. В системе сбалансированных показателей третья перспектива — это ключевые бизнес-процессы. Такой подход вполне обоснован — вот наши цели, есть текущая ситуация, есть рыночная стратегия, есть конкурентная стратегия, тогда появляется небольшой список из 5-20 процессов. С них и надо начинать. Нужно взять один-три процесса, их описать, оптимизировать, автоматизировать. В результате должны появиться владельцы процессов и критерии эффективности этих процессов. Теперь можно запустить их в эксплуатацию. Если процессы будут функционировать, показатели эффективности будут реально измеряться, система начнет "самосовершенствоваться". Если же этого не произойдет — то нечего и описывать остальные процессы — тратить время и деньги — значит предприятие не готово к таким изменениям и сначала нужно выявить и устранить причину такой неготовности. Бизнес — это командная игра, и для того чтобы он стал эффективным, надо сформировать и обучить управленческую команду. Тогда эта команда заиграет по новым правилам, которые они же сами и придумали.

Так сразу и не скажешь, ведь все предприятия живут своей жизнью. Чаще всего — это кредиты, финансово-экономическиий анализ, инвестиционный анализ, оперативное управление денежными потоками.

Я как-то делал доклад на Форуме финансовых директоров по связи стратегического и бюджетного управления, и там мне задали вопрос, какие показатели эффективности работы финансового департамента или финансового директора? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Почему? Это вызвано тем, что функции финансовых департаментов в различных компаниях существенно различаются. В одном случае финансовый директор заменяет главного бухгалтера, в другом — финансовый департамент имеет в своем составе казначейство и исполняет роль внутреннего инвестора. Поэтому все очень ситуационно. Но в любом случае финансы и финансовые показатели — это измеритель эффективности. Финансовый директор должен быть финансовым советником в ключевых управленческих процессах, и какая бы роль у него не была он в любом случае разбирается с последствиями всех неправильных решений. Анализируя их, финансовые директора очень часто выступают инициаторами совершенствования системы управления.

Одно я знаю точно, если система управления реально внедрена на предприятии, то роль финансового департамента неизмеримо возрастает.

Угрозы есть и это хорошо. Они заставят многих задуматься об эффективности своего бизнеса и совершенствовать систему управления. Мое субъективное мнение — если, например, Россия перекроет нам газ, то это, в конечном счете, заставит реструктуризировать нашу экономику. А реструктуризацию сделать давно пора, и может быть такая шоковая терапия будет оправдана. Ведь она дала свои результаты в Польше. А чем мы хуже, чем остальной мир?

Очевидно, что есть некоторые компании, которые после вступления Украины в ВТО в первую очередь столкнутся с трудностями. Это почувствуют на себе компании, в бизнесе которых операционный менеджмент является доминирующим фактором, такие, например, как розничные сети. Для них есть два варианта развития событий. Первый — либо стать такой же "машиной", которая способна конкурировать c "монстрами", разработав для этого четкую стратегию и совершенствуя свой операционный менеджмент. Либо уйти с рынка. Многие из них это понимаюыт и уже сейчас начинают готовить себя к продаже. Они наращивают масштабы и ждут.

Честно говоря, мы достаточно критично относимся к возможностям 1С, но объективно это самая распространенная система на территории СНГ. В 1996-1997 годах у нас был продукт "Управление финансами", который работал на своей базе данных. Потом мы разработали аналогичный продукт на платформе 1С и открылся достаточно большой рынок. Поэтому мы начали развивать эту тему дальше. Не секрет, что 1С становится стандартом учета на территории СНГ.

Приведу один пример. Такая известная компания, как ФСК РАО ЕЭС пользуется ЕRР-системой SAP/R3. Но это не помешало им обратиться к нам за постановкой бюджетного

управления. Почему? Оказалось, что консультанты по внедрению системы не делают управленческий консалтинг. Они автоматизируют, но не отвечают на вопрос, как это должно правильно работать, как построить бюджетирование и кто за что должен отвечать? Мы спроектировали систему бюджетного управления для них и автоматизировали ее в "ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы". А уже затем консультировали внедренцев SAP — "ЧТО" нужно воспроизвести в ЕRР системе. Как видите, одно другому не мешает.

"Корпоративные Финансы" — да, для территории СНГ. Возвращаясь к теме ограничений 1С — в нашем новом продукте "Навигатор", мы уже отказались от этой платформы. "Навигатор" мы сделали можно сказать для себя — это система-проектировщик систем управления. Его предшественник назывался "ИНТАЛЕВ Бизнес-архитектор" и был на платформе 1С. Поработав с ним мы поняли, что "костюмчик мал" и сшили новый. Это позволило нам позиционировать "Навигатор" в том числе и на западный рынок.

Я думаю, что больше женщин. Я не видел финансистов холериков, тут нужна тщательность и взвешенность. А женщины в этом плане более толерантны. Кроме того, мне кажется, что женщины лучше справляются с транзакционной нагрузкой. В терминах операционных систем можно сказать, что у женщин многозадачный Windows в отличие от мужского однозадачного DOS!