Скидки не спасут
Опыт комплексной перестройки системы продаж в секторе B2B
Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»
Итак, исходная ситуация. Компания с оборотом 30 млн. грн. в год. работает на рынке В2В - продает оборудование стоимостью от 5 до 200 тыс. грн., одна сделка приносит около 30 тыс. грн. Цикл переговоров о продаже длится от одного до четырех месяцев. Рентабельность - 10%. В отделе продаж - 8 человек: руководитель, три опытных продавца и четыре, проработавших в продажах от трех месяцев до года. Директор компании (он же собственник) отмечает, что продажи нестабильные - то густо, то пусто. Когда густо, перенапрягается производство, срываются сроки, клиенты недовольны, а когда пусто - возникают кассовые разрывы и задержки зарплаты. Директор настаивал на том, что, по его ощущению, рынок позволяет продавать в разы больше, но добиться роста продаж не удалось ни кнутом, ни пряником. Несколько раз корректировали систему оплаты труда продавцов, но предпоследние изменения привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали неплохо зарабатывать и расслабились, а после последней трансформации часть продавцов уволились и ушли к конкурентам.
Наша команда консультантов и менеджмент компании, пообщавшись, зафиксировали общую мечту, она же - цель проекта: увеличить продажи в два раза и добиться более равномерной загрузки производства.
ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ПРОДАЖ: СИСТЕМЫ НЕТ
Сначала было слово, и слово это - «почему?». Чтобы разобраться в ситуации, мы провели диагностику системы продаж (посредством анкетирования, интервью и наблюдения за рабочим процессом). Системы не обнаружили. Тогда выделили четыре основных этапа взаимодействия с клиентом (рис. 1). Анализ показал, что на каждом из них есть проблемы. Приходящих в отдел продаж новичков никто не учил продавать. Старые продавцы видели в них конкурентов и знаниями особо не делились. У «старичков» было привилегированное положение в компании. Директор их уважал, считал их «кормильцами» и боялся потерять, поэтому они могли диктовать свои условия производственному отделу. Но производственники не всегда оперативно реагировали на запросы отдела продаж по поводу расчета предварительной стоимости и сроков выполнения проектов для клиента, поэтому сделки срывались.
Когда в ходе диагностики мы попросили сотрудников описать процесс продажи в компании, то получили столько версий, сколько людей опросили. Кстати, это типичная ситуация для большинства компаний. Процессы и технологию производства прописывают, поскольку ее несоблюдение приводит к браку, низкому качеству и большим потерям. А процессы продаж не описаны, каждый продавец работает по своей технологии. Низкий объем продаж при таком положении дел гарантирован.
ЗА РАБОТУ!
После диагностики составили план необходимых изменений. В нем было 212 пунктов, объединенных в четыре группы:
-
обучение;
-
регламентация;
-
автоматизация;
- внедрение и сопровождение.
Автоматизация позволяет зашить интеллект (регламенты) в систему, повышает производительность, оказывает информационную поддержку сотрудникам. Но она должна идти после обучения и регламентации, иначе мы получим «автоматизированный хаос».
КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?
Оптимизацию всей системы начали с маркетинга. Еще анализируя воронку продаж, мы обратили внимание, что привлечение клиентов не было системным. Отдел маркетинга состоял, по сути, из одного менеджера по рекламе. На нем же была организация выставок. Продвижение сводилось к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах и участию в профильных выставках. Особого эффекта все это не давало, клиенты редко обращались в компанию, их приходилось активно искать отделу продаж. Поэтому «маркетингом» в компании были недовольны и бюджет на «бесполезную» деятельность урезался. У воронки продаж оказалось очень узкое горлышко!
Поэтому в первую очередь надо было реанимировать маркетинг, изменить взгляды и методы продвижения. Просегментировали клиентов, нарисовали «портреты» предприятий в каждом сегменте - какие у них потребности и проблемы и как они удовлетворяются и решаются с помощью предлагаемых компанией продуктов. Но это не сразу дало ответ на вопрос «как усилить эффективность продвижения?» Тогда продолжили анализ и для каждого сегмента создали портрет лица, принимающего решение (ЛПР). Оказалось, что это в основном инженеры и технологи. Анализ потребностей ЛПР привел к интересным выводам: они нуждались в информации, общении и повышении квалификации. Поэтому мы предложили перестроить продвижение в направлении удовлетворения потребностей ЛПР: создать информативный сайт, проводить семинары и курсы повышения квалификации. По сути, мы предложили организовать профессиональное сообщество, которое в результате оказалась эффективным каналом продвижения и продаж. Для Киева это не дало особого эффекта, а вот в регионах, где наши ЛПР чувствовали недостаток общения, сработало на ура. Таким образом, увеличив небольшой бюджет продвижения в два раза, мы повысили эффективность продвижения в несколько раз.
ПОВЫШАЕМ КПД ПРОДАЖ
Следующий этап - собственно продажи. Тут к уже упомянутым проблемам добавилось неэффективное использование времени. Провели тайминг рабочего дня отдела продаж. Оказалось, что на продажи тратится менее 20% рабочего времени - остальное уходит на оформление текущих документов, составление отчетности, переговоры с производством и т.д. Клиенты, сделавшие заказ, общались не напрямую с производством, а через отдел продаж.
Когда в ходе диагностики мы попросили сотрудников описать процесс продажи в компании, то получили столько версий, сколько людей опросили
Для повышения КПД продаж мы провели ряд важных изменений. Во-первых, освободили продавцов от части рутинных функций. Формирование типовых коммерческих предложений, договоров и счетов на оплату, отчетности - все это было автоматизировано. Ответы на вопросы клиентов о состоянии выполнения их заказов и оформлении документов передали call-центру. Следовательно, во-вторых, создали небольшой call-центр (для этого взяли двух новых сотрудников после курсов секретарей), через который клиенты начали общаться с производством, сервисом, бухгалтерией, продажами и другими службами. Вопросы по состоянию заказа или оформлению документов операторы решали самостоятельно, поскольку видели эту информацию в CRM-системе. По другим вопросам - переключали на соответствующие отделы.
В-третьих, прописали процессы продаж для разных сегментов клиентов. Универсальный типовой процесс был бы неэффективен. Ведь переговоры и продажи VIP-клиенту (например, Запорожстали) могут длиться год и больше, и если применить такую же схему работы к предприятию средней величины, то это будет слишком затратно - маржа от продажи может не окупить понесенные затраты. Право работать с VIP-клиентами получали продавцы с определенным опытом и квалификацией.
В-четвертых, регламентировали взаимодействие продаж с производством. Теперь продавцы должны заполнять карточку заказа, в которой отмечены обязательные параметры, карточка отправляется в электронный архив документов, а производству автоматически ставится задача просчитать заказ. Далее процесс может идти по разным (прописанным) схемам - в зависимости от того, требуется ли выезд инженера к клиенту, есть ли в наличии все необходимые материалы и оборудование, нужна ли дополнительная информация от поставщиков и т.д. Все это настроили в CRM-системе. В результате время на продажи увеличилось до 60% - в три раза! С точки зрения взаимодействия с рынком, мы получили эффект, эквивалентный трехкратному расширению отдела продаж. Затем взялись за повышение эффективности использования этого времени, то есть эффективности работы продавцов. Начали с тренинга по холодным звонкам, потом провели тренинг по продажам и переговорам. Этим добились повышения процента успешных сделок - количество переговоров, заканчивающихся продажей, увеличилось в 1,5 раза.
И в завершение разработали и запустили новую систему мотивации отдела продаж. До этого была традиционная - оклады плюс процент от объема продаж. Главное изменение касалось мотивации за выполнение процессных показателей (количество звонков, встреч) и выполнения плана продаж. Контроль и бонусирование за выполнение процессных показателей необходимы потому, что их невыполнение сегодня - это провал в продажах завтра. А мотивация за выполнение плана нужна для более осмысленного планирования менеджерами своих продаж.
ПРОИЗВОДСТВО И СЕРВИС
Следующий этап перестройки касался производства. Глубоко в его оптимизацию мы не погружались, оптимизировали и автоматизировали укрупненный процесс выполнения заказа клиента. В частности, ввели электронный документооборот: в электронном архиве документов под каждый заказ создается папка, где собираются все документы. Что в результате? В любой момент можно проследить состояние заказа, не бегая с криками по предприятию, и оперативно отреагировать на малейшее отклонение в сроках. Отдел продаж это избавило от лишней работы по выяснению «так когда же будет готов заказ №235?». Уровень удовлетворенности клиентов повысился. Через год после старта проекта мы еще развили эту тему и теперь клиент может на сайте компании отслеживать ход выполнения своего заказа, что разгрузило не только отдел продаж, но и call-центр. А еще - укрепило лояльность клиентов.
Раньше продвижение сводилось только к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах и участию в выставках - у воронки продаж оказалось очень узкое горлышко!
Завершающим аккордом была оптимизация сервисного обслуживания. Качество сервиса напрямую влияет на удовлетворенность клиентов. И очень важно улучшать его постоянно - с этим все соглашаются, но мало кто реально это делает. Первое, что сделали мы, это стали вести журнал обращений клиентов в CRM-системе. Там же стали отслеживать оперативность реагирования на запросы клиентов - среднее и максимальное время на разрешение затруднений клиента. Это были стандартные и очевидные вещи. Но, когда сводная отчетность стала ежедневно поступать к руководству и обсуждаться на каждой планерке, ситуация начала улучшаться. Кроме того, мы предложили наладить анализ потребностей клиента сервисным отделом и информирование отдела продаж. Например, сервисному инженеру в процессе взаимодействия с клиентом стало известно о планируемом у него расширении производства и его интересе к продукции конкурента. Поступление этой информации в отдел продаж позволило получить новый контракт. В другом случае сервисная служба сообщила, что на заводе клиента произошли кадровые изменения, и теперь там новые главный инженер и руководитель отдела закупок. Продавцы оперативно установили контакты с новыми людьми, и компания не потеряла клиента. Все это позволило увеличить объем повторных продаж.
ОБ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТЕ
Мероприятия, результаты и показатели эффективности, заложенные в CRM-системе, приведены в таблице 1. По ним оценивается работа подразделений и отдельных сотрудников, достижение показателей влияет на оплату труда. Весь проект реорганизации продаж длился 4 месяца. Оценку эффективности провели через год. Прирост продаж составил 200% (трехкратное увеличение), при том что рынок за это время вырос на 54%. Прибыль увеличилась более чем в 8 раз (с учетом того, что постоянные затраты - на содержание call-центра и мероприятия по продвижению - выросли незначительно). Еще один важный момент в повышении эффективности связан со снижением средней величины скидки с 9% до 4%. Раньше, когда входящие обращения не поступали и клиентов на стадии переговоров было очень мало, продавцы часто предлагали скидки. После того как клиентов, с которыми велись переговоры, стало существенно больше, а продавцы прошли тренинги и у них изменилась мотивация, скидки перестали быть главным рычагом в продажах (остались только для VIP-клиентов). Один этот фактор принес около 3 млн. дополнительной прибыли. Усиление продаж - это решаемая задача, если подходить к ней системно!
В минимизации затрат сегодня преуспели уже многие, а вот область оптимизации продаж для большинства компаний пока еще - непаханое поле. на фоне широко распространенного фрагментарного подхода (изменили мотивацию, провели тренинг и т.д.) выделиться сможет тот, кто системно выстроит машину продаж. практический пример такой комплексной оптимизации продаж в украинской компании представлен в этой статье. хотя описанные события происходили за год до кризиса, используемые тогда технологии применимы и сейчас.