Управление по KPI в многоуровневых компаниях

Определение KPI

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

<>Образно говоря, KPI являются расставленными фигурами в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

• соответствуют стратегии компании;
• адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Методология управления по Сбалансированной системе показателей (ССП)

Одних только показателей финансового результата (эффективности), сбалансированности денежных потоков и оптимизации структуры активов и капитала недостаточно для текущего управления, т. к. эти показатели являются результатом операционной эффективности, складывающейся в результате выполнения текущих планов и бюджетов.

Как правило, в практике компаний большинство финансовых показателей эффективности являются производными от утвержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими структуру формирования и распределения ресурсов, а не процессов. Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые руководитель может воздействовать непосредственно. Известно, что показателем можно управлять только тогда, когда существует прозрачная цепочка делегирования ответственности по его планированию и выполнению, закрепленная за определенным подразделением. Так, например, рентабельность активов как важнейший показатель, производный от показателей БДР (бюджета доходов и расходов) и прогнозного баланса, контролируется обычно финансовым директором компании. Очевидно, для получения заданного значения этого показателя требуется проконтролировать выполнение цепочки показателей эффективности, от которых это значение зависит, а именно: рентабельности выручки, оборачиваемости активов, которые, в свою очередь, зависят от производительности ресурсов, успешности осуществления инвестиций в развитие компании, стабильной доли рынка.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Менеджеры лишь опосредованно влияют на значения отсроченных показателей, поскольку контроль значений осуществляется раз в квартал. Соответственно, отсроченные KPI являются результатом работы системны в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

Следует отметить, что понятия отсроченных и опережающих KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и стратегического планирования. На этапе текущего планирования опережающие показатели эффективности находятся в рамках операционного цикла. Продолжительность операционных циклов обычно составляет от недели до месяца, а значит необходимо предъявлять особые требования к периодичности расчета опережающих KPI, поскольку данные показатели позволяют измерять именно эффективность процесса и соответствуют текущим задачам подразделений.

Методология Сбалансированной системы показателей, одного из наиболее влиятельных концептуальных течений стратегического управления по KPI, предполагает разделение соответствующих целям ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие. В проекцию Финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию Клиенты обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию Процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Проекцию Развитие составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Наполнение выделенных проекций (перспектив) напрямую определяется:

• сферой деятельности компании;
• направлениями развития бизнеса компании;
• структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
• особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
• интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, Экология или Связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. На этапе разработки концепции управления по KPI необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15–20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей. Данный тезис основывается на допущении необходимого и достаточного количества управляемых показателей и на их разумной оптимизации по балансу «необходимый минимум — наибольшая репрезентативность (отображаемость) достигаемых целей». Практика большинства компаний безотносительно к отраслевым особенностям показывает, что в среднем четыре-пять показателей на каждую проекцию обеспечивают нижний порог управляемости.

Концепция управления по KPI

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления (директора уровня управления завода или холдинга в целом) обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности:

• показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании;
• показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений;
• показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
• показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
• показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации;
• показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности.

Продолжение