Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей в компании «ВИСАНТ»

Справка о компании-заказчике

История компании «ВИСАНТ» началась с Ликероводочного завода «Воронежский» в 1998 году. По мере развития предприятия открывались новые направления деятельности, и с 2002 года компания представляет собой группу предприятий-производителей спирта, ликероводочной продукции и винных напитков, оптового дистрибьютора алкоголя и розничных сетей.

Компания активно развивает проект по созданию в Воронежской области Сбытовой Сети «Пятёрочка» на основе франчайзинга. Стратегия компании предусматривает расширение формата розничного бизнеса в категорию «гипермаркет» и открытие новых направлений, таких как девелопмент коммерческой и складской недвижимости.

Производственные предприятия компании завоевали призовые места и награды на известных российских отраслевых выставках и конкурсах.

На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает полторы тысячи человек.

Кризис управления и пути решения

Как и все развивающиеся организации, с расширением масштабов и отраслей деятельности, компания столкнулась с кризисом управления. Поэтому в 2002 году возник вопрос организации управляющей структуры. Была подхвачена инициатива собственника по развитию структуры верхнего уровня.

Для решения возникшей задачи один из членов инициативной группы прошел цикл семинаров «Управление современным предприятием» в компании «ИНТАЛЕВ». Затем инициативная группа приступила к созданию новой структуры управления компанией. Таким образом, с начала 2003 года включилась в работу так называемая управляющая компания, которая начала осуществлять проектную деятельность. Но, как это часто происходит, понимание было одно, а реалии оказались совершенно другими. Переход к новым методам и подходам управления бизнесом был трудным и, как показала практика, не всегда эффективным. Обозначились юридические риски, связанные с организационной формой предприятия. Самая большая сложность проекта была в непонимании всеми участниками процесса, что нужно делать.

Проект начался с диагностики, целью которой было получение информации о текущем состоянии системы. Результаты были осмыслены и проанализированы, на их основе принимались решения о дальнейших действиях. Были привлечены новые люди и сформирована структура для реализации следующих функций:

• управление персоналом,
• консолидация учётной системы,
• постановка маркетинга и логистики.

За два месяца проектная группа провела аналитику, выработала стратегические перспективы развития.

Со временем противоречия внутри группы обострились, поскольку итоги работы не оправдывали вложенных средств. Результаты корпоративного отчёта оказались неудовлетворительными. Противоречия внутри инициативной группы вышли уже и на уровень собственников. Возникла острая необходимость в разрешении наболевших вопросов.

Все же, несмотря на массу возникших проблем и противоречий, как собственники, так и топ-менеджеры понимали, что необходимо двигаться в выбранном направлении и искать приемлемые модели, способы и инструменты управления.

В период бурных разногласий по стратегии и роли управляющего центра была привлечена компания «ИНТАЛЕВ». Были организованы встречи собственников и топ-менеджеров с консультантами ГК «ИНТАЛЕВ». Во избежание повторения прежних ошибок реализацию проекта начали с обучения.

Выбор консультанта основывался на опыте обучения одного из членов инициативной группы, а также на комплексном и системном подходе ГК «ИНТАЛЕВ» в вопросах управления. По итогам встреч были проведены серии обучающих семинаров и тренингов по темам: «Внешние и внутренние коммуникации», «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием», также были реализованы два проекта с участием консультантов ГК «ИНТАЛЕВ» по разработке стратегии и ССП для двух направлений алкогольного бизнеса.

По мнению участников, обучение было интересным и полезным, а на последнем его этапе «Развитие внутренних и внешних коммуникаций» присутствовал и собственник компании «ВИСАНТ».

Реализация проекта

После семинара «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием» (ССП) собственниками было принято решение о выводе алкогольного бизнеса на федеральный уровень. Менеджером проекта выбрали Бондарева Сергея Вячеславовича, имеющего большой опыт работы в алкогольном бизнесе. Была сформулирована идея будущего бизнеса, разработаны критерии подбора людей в команду проекта. Когда ядро команды сформировалось, начался подготовительный этап проекта, в рамках которого в тесном сотрудничестве с компанией «ИНТАЛЕВ» происходило групповое обучение команды. В соответствии с планом командой проекта была разработана миссия компании, произведен стратегический анализ и разработана стратегия. На основе стратегии компании создавалась карта ССП. В период разработки карты и проверки ее на сбалансированность целей и адекватность причинно-следственных связей между ними, происходили смены критериев и показателей, измеряющих динамику достижения поставленных целей. Важно то, что в этот период все члены команды участвовали в обсуждениях деталей реализации проекта.

Проект шёл по графику, каждый прорабатывал свой блок по технологии. Когда карта ССП была разработана, перешли к написанию бизнес-плана. В это время возникала потребность в достоверной рыночной информации, поэтому компания «ВИСАНТ» заказывала исследования в известных исследовательских агентствах. Исходя из полученных данных, формировались планы и цели по следующим показателям: сколько нужно продавать, какую долю рынка занять, какие целевые регионы охватить.

Таким образом, на основании глубоко проработанных деталей проекта сформировалась окончательная версия карты ССП, и на основе данных этой карты разработан детальный бизнес-план его реализации. Консультанты ГК «ИНТАЛЕВ» блестяще исполнили свою роль модератора и наставника в передаче методологии команде проекта.

Презентация проекта и бизнес-плана его реализации собственникам и топ-менеджерам компании показала такой необходимый уровень ресурсов и рисков проекта, к которым на тот момент компания не была готова. Ввиду отсутствия инвестиционных средств, просчитывались кредитные ресурсы. При взятии кредита залоговая база ложилась на весь бизнес, что было несопоставимо с приемлемым уровнем рисков.

Проект был свернут и команда проекта рассредоточена по различным подразделениям компании. Но некоторые наработки проекта легли в основу стратегий действующих бизнес-единиц. В дальнейшем произошла еще одна реструктуризация системы управления компанией, в основу которой легла методология ССП.

Полученные результаты

Члены инициативной группы поработали с собственниками, сделали описание их ожиданий и на основе этого выстроили модель бизнеса. После участия в проектах управляющие бизнес-единицами начали разговаривать на одном языке, работать в соответствии со стратегией каждой бизнес-единицы, осознанной и утвержденной собственниками. В перспективе участие менеджеров в таких проектах позволит собственникам отойти от оперативного управления, но в то же время понимать и контролировать, что делают управляющие. Поэтому все менеджеры компании были ознакомлены с методологией ССП и прошли обучение в «ИНТАЛЕВ».

Топ-менеджмент видит ССП, как адекватный инструментарий управления многопрофильной компанией в современных условиях. Поэтому в рамках компании управляющие бизнес-единиц, обязательно проходят обучение по теме: «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием» в ГК «ИНТАЛЕВ».

В настоящее время в управляющей компании и бизнес-единицах группы предприятий «ВИСАНТ» внедряется программный продукт «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор».