Кто отвечает за результат деятельности компании?

Начнем с первого вопроса. Что такое результат? Результат можно измерять в разных показателях: валовой оборот, сумма операционных затрат, темп роста прибыли, стоимость компании, количество совершившихся продаж… Но что является целью  для собственников бизнеса в большинстве случаев? Очень часто для собственников прибыль является целью и, соответственно, результатом, который будет спрашиваться с генерального директора. Результат деятельности компании – это прибыль, за которую отвечает генеральный директор. 

Почему за всю прибыль отвечает генеральный директор и почему за любое отклонение фактической прибыли от плановой спросить не с кого? Давайте рассмотрим это на реальном примере. 

В Холдинге есть бизнес – медиа-компания. Обычная медиа-компания, которая  выпускает в телеэфир программные продукты, в перерывах вставляет рекламные блоки, на чем, собственно говоря, и зарабатывает. В компании есть несколько ключевых центров принятия решений. Один из ключевых центров принятия решений – сотрудник, который решает какие фильмы у какого производителя закупать. Есть второй важный центр принятия решений – менеджер, который решает какие фильмы в какой период выпускать в эфир. И есть третий центр принятия решений – отдел продаж рекламного времени, который продает рекламное время под эфир. И все перечисленные должности – это разные люди! Кто может отвечать за финансовый результат, если все эти 3 человека на одном уровне подчинения в оргструктуре? Правильно – директор. А с кого еще можно спрашивать? Если спросить с отдела продаж рекламы, то в случае низких продаж ответ будет очень простой: рекламодатели не идут, потому что некачественный эфир. Если спросить с человека, выпускающего фильмы в эфир, то ответ не менее логичен: ставим в эфир все самое лучшее из того, что закупают.  Если спросить с отдела закупок фильмов – то они ответят, что продавцы совсем не умеют продавать рекламу, а фильмы они покупают очень даже качественные. 

Но ведь они подчиняются генеральному директору, следовательно, директор может их контролировать и управлять ими. Да может, но это совершенно не значит, что управление этими менеджерами приведет к увеличению прибыли. В чем противоречие? Оно заключается в том, что управление людьми в классическом понимании, это управление действиями людей. Например, произведи закупку фильма, найди нового рекламодателя и т.д. А результат деятельности компании – это ведь не количество выполненных действий, достичь хочется прибыли! 

Следовательно, управлять нужно прибылью и ее составляющими. Прибыль – это лишь формула, которая состоит из множества доходов и расходов. Как сделать так, чтобы можно было достичь желаемой прибыли и при этом делегировать ответственность менеджерам? Необходимо сделать ответственными за доходы и расходы менеджеров, из которых и получается формула прибыли. С этого момента управление менеджерами меняется на качественном уровне. Теперь с них спрашивать будут не результаты действий (съездил и купил фильм, нашел нового рекламодателя), а за финансовый результат их деятельности (бюджет закупки фильма = N грн., рекламы продал на Х грн.). 

Рассмотрим на другом примере, как эволюционируют отечественные компании рынка компьютерной и бытовой техники от ответственности за действия до финансовой ответственности. 

Компания занимается закупкой и продажей компьютерной и бытовой техники. Закупкой техники занимается отдел снабжения, продажей техники занимаются руководители регионов. Ответственность до уровня конкретного магазина конкретного города не доходит – директора магазинов не влияют на ассортимент выставляемой продукции. Руководитель службы снабжения руководит закупщиками. Коммерческий директор руководит регионалами. Коммерческий директор и руководитель службы снабжения находятся на одном уровне подчинения. Вопрос: если прибыль компании начнет снижаться, то с кого сможет спросить генеральный?  А ни с кого. Коммерческий скажет, что продают как только могут, а продукция закупается снабженцами та, на которую особо наценку не накрутишь, да и вообще закупают не в тех объемах – приходится существенно снижать цены, чтоб товар не залежался. Если спросить снабженца, то можно будет услышать речи про суровую политику поставщиков, про то, что выбора у них особого и нет, про бонусы на объемы и так далее. Человек всегда найдет оправдание, если он не замотивирован на результат. Если же сотрудника эффективно замотивировать на результат, то он вместо поиска оправданий будет искать решения. 

Что можно сделать в данном случае? Мы работали с многими компаниями, занимающейся продажей техники. И в каждой из них генеральный директор и/или собственники ищут свой путь повышения эффективности. Принимаются решения о делегировании ответственности за финансовый результат нескольким менеджерам, то есть на уровень, следующий за уровнем генерального директора. Для этого людям дается возможность влиять как на доходы, так и на расходы (в данном случае ассортимент и стоимость закупаемых товаров). Но как разделить все доходы и расходы между несколькими людьми? Необходимо найти «нечто», что позволит условно подробить всю деятельность компании на полноценные кусочки. В наших случаях таким «нечто» становились брэнды или регионы. Так, например, в компании выделялись брэнд-менеджеры, которые полностью отвечали за рентабельность (маржинальную) своих брэндов. Брэнд-менеджеры теперь определяли не только какие и в каких объемах закупать товары, а и где, по какой цене продавать эти товары. Таким образом, генеральный директор смог делегировать ответственность за рентабельность бизнеса до уровня брэнд-менеджеров. 

Важные моменты: 

За  одно число должен отвечать один человек. За прибыль какого-то бизнеса должен отвечать один человек. Если прибыль состоит из доходов и расходов, то значит этому человеку (например, брэнд-менеджеру) должны подчинятся и те, кто приносят доходы (например, продавцы определенного брэнда), и те, кто несут затраты (например, закупщики этого брэнда). 

Делегирование ответственности сопровождается делегированием необходимых полномочий. Если за прибыль бизнеса отвечает  коммерческий директор, то ему подчинятся должны и отдел закупок, и отдел маркетинга, который занимается рекламой этих продуктов. 

Как показывает практика, хотим мы этого или нет, а принятие решений о степени делегировании финансовой ответственности очень сильно зависит от конкретных личностей в компании. Мы не раз наблюдали ситуацию, когда абсолютно одинаковые по сфере и масштабам деятельности компании создавали различные финансовые структуры ответственности. 

Резюмируя все выше сказанное, хочется еще раз подчеркнуть два момента: 

Во-первых, постановка целей и контроль степени достижения целей должны происходить в одинаковых и измеримых показателях (например, прибыль и ее составляющие). 

Во-вторых, делегирование финансовой ответственности повышает управляемость и усиливает степень достижения цели. Менеджеры, которым делегируется финансовая ответственность, должны быть готовы, при чем больше даже морально, к принятию такой ответственности.