Упрощенная HTML-версия
Противоположный тип управления — активный. Это означает, что у организа-
ции есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее,
то есть планировать его.
И тогда уже будущее начинает управлять настоящим — предприятие в насто-
ящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются
сформированным образом будущего. Главная задача организации в таком слу-
чае — наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей,
постоянно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая остальных.
Дисконтирование будущего.
Когда у организации появляется ориентир в
виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которые мож-
но взять во внешней среде. То есть для организаций с реактивным типом управ-
ления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера (они,
как правило, невелики). А ресурсы стратегического характера действия доступ-
ны только предприятиям с активным типом управления, то есть управляющим
своим будущим.
Таким образом, будущее — это ресурс, который доступен или недоступен пред-
приятию в зависимости от выбранного типа управления и, в этом смысле, явля-
ется долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.
Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязан-
ных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным —
понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предпри-
ятие управляет своим будущим, — целевая структура.
Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в
виде целей, организация может принимать решения в настоящем. Это подобно
операции дисконтирования в финансах — там будущая стоимость денег приво-
дится к стоимости на сегодняшний день, и тогда становится возможным уверен-
но принимать решения так, как если бы вопрос был о деньгах сегодняшних, а
не о будущих. Точно так же, представляя будущее в подробных деталях, мы тем
самым делаем его понятным, и тогда принимать решения, как и в финансах,
можно легко и уверенно.
Но, поскольку целевая структура будет определять, чем и как будет заниматься
предприятие, то она оказывается в роли «задающей» — именно от нее будет от-
талкиваться стратегия, от которой, в свою очередь, зависит организационная
структура; на базе оргструктуры появится штатное расписание, далее финан-
совая структура, затем структура бюджетов и т. д. В конечном счете направлен-
ность деятельности организации на достижение искомого результата придает
ей целеориентированный характер.
31
Глава 1 | Навигация