Упрощенная HTML-версия
а с перерывами. Причем от перерывов также за-
висит среднесуточный удой, что определяется
по специальным таблицам с технологическими
нормативами. За выбор и соблюдение этого по-
казателя отвечал начальник фермы.
На самом деле эти нюансы в конечном счете и
определяют размер маржинальности бизнеса.
А влияют на эти нюансы рядовые сотрудники,
разработку показателей деятельности для кото-
рых мы сейчас и рассматриваем.
Часть коров болеет, и этот показатель измеряется
в проценте больных животных. Показатель мож-
но детализировать по видам основных болезней,
т. к. за каждый вид отвечал отдельный ветврач.
Этот показатель математически зависит от нор-
матива заболеваемости коров (абсолютного здо-
ровья не бывает), умноженного на коэффициент
фактического соблюдения профилактических
процедур. А он зависит от того, как ветврач со-
блюдал график и технику выполнения профилак-
тик. Вот это число проведенных профилактик и
оказывается первичным, элементарным показа-
телем, за который отвечает линейный ветврач.
Прирост поголовья стада зависит от рождаемо-
сти телят в нем и коэффициента сохранности,
так сказать детской смертности. Рождаемость, в
свою очередь, задается производственным нор-
мативом с поправкой на коэффициент его со-
блюдения, по аналогии с вышерассмотренным,
зависящим исключительно от человеческого
фактора. Это снова опережающие показатели по
отношению к марже, но результирующие показа-
тели работы линейных ветврачей.
Кроме того, у нас есть данные по начальному
числу коров в стаде и прогноз их выбытия, с по-
правкой на отклонение от нормативов за счет хо-
рошей или плохой деятельности ветврача.
Этих данных теперь достаточно для формиро-
вания полного и достоверного плана производ-
ственной деятельности и финансовых результа-
тов. Меняется логика процесса планирования.
Владельцы задают желаемую величину маржи, и
по этой модели ответственные, каждый на сво-
ем уровне, детализирует показатель на прямо
влияющие на него опережающие показатели, и
в итоге рассчитываются значения элементарных
показателей. Разрыв между полученным таким
способом значением и текущим есть пища для
анализа. То ли все же верхние планы оказывают-
ся нереалистичны, то ли на самом деле в текущей
деятельности есть резервы, использование кото-
рых позволяет повысить эффективность.
Получившаяся модель — это не просто игрушка
для прогнозирования. После согласования пла-
нов полученные показатели стали нормативами
ежедневной деятельности сотрудников и пред-
метом ежедневного контроля со стороны руко-
водителей. Сами показатели им понятны, это
не какие-то загадочные финансовые термины,
ничего не значащие для доярки или техника. Это
простые производственные нормативы, на кото-
рые они влияют своим ежедневным трудом.
Установление для рядовых сотрудников произ-
водственных нормативов, измеряемых букваль-
но ежедневно, позволило действительно управ-
лять доходной частью бизнеса. Финансовую
265
Глава 7 | Молочные реки, прибыльные берега