Упрощенная HTML-версия
Наш подход состоит в том, что количество премий (показателей премирова-
ния) должно быть как можно меньшим, а сам их размер — как можно боль-
шим. Если у работника свыше двух разных премий, это уже дезориентирует че-
ловека. Необходимо и достаточно иметь один-два вида премии, действующих
одновременно.
При этом может существовать несколько видов премий, назначаемых за раз-
личные оцениваемые периоды. При развитой системе премирования для раз-
ных по продолжительности периодов могут быть установлены различные виды
премий. Скажем, квартальная от показателя № 1 и полугодовая от показателя
№ 2. Например, если в конструкторском бюро остро стоит проблема нехватки
молодых кадров и при этом текущую результативность работы никто не отменя-
ет, возможна такая система премирования: ежеквартально от выполнения пла-
на по объему завершенных проектов и ежегодно за количество подготовленных
молодых специалистов. Этим мы стимулируем и текущие результаты, и подго-
товку резерва — основу будущих результатов. Но важно понимать, что не имеет
смысла для разных периодов устанавливать разные виды премий от одного и
того же показателя. Это сотрет различия между ними в сознании работника.
Итак, в основе системы стимулирования должны лежать показатели, а не их
веса. За счет выделения только одного-двух, максимум трех показателей эффек-
тивности деятельности значительно снижается зависимость премий от расста-
новки весов, а все внимание уделяется достижению самих показателей.
225
Глава 6 | Стимулирование персонала