Упрощенная HTML-версия
проблема в мотивации персонала (то есть его подборе). Но если при этом пока-
затели результативности в порядке, такая ситуация гораздо лучше, чем наобо-
рот, когда поведенческие показатели в норме, а вот результатов нет.
Если в конечном счете для какой-то должности очень важно выполнение таких
поведенческих показателей, можно сделать их выполнение не целью, а услови-
ем получения премии. Скажем, слесарь цеха получает премию в зависимости
от выполнения выработки при условии отсутствия прогулов и появления «под
градусом». Или же каждый факт нарушения распорядка уменьшает премию на
20%. Но цель у слесаря — выработка, а не трезвое состояние! И никаким трез-
вейшим образом жизни он не заработает премию, если не достигнет выработ-
ки. Сегодня многие проводят опросы/оценки, используют разные методы типа
«360
0
» и затем даже систему премирования строят, ориентируясь на результаты
опросов. Это тоже показатели поведения. Но!
1.
Сама такая оценка полностью зависит от набора вопросов. А как они будут
составлены, непонятно. В школе оценки выставляют именно по тем предметам,
которым и учат. А здесь могут требовать одно, а оценивать — другое.
2.
Человек очень часто дает оценку не по сути вопроса, а исходя из личного
отношения к оцениваемому. Классный парень, с ним легко общаться — поставлю
ему хорошую оценку, а некомпанейский или денег в долг не дал — низкую. Такова
натура человека, что эмоциональная составляющая обязательно влияет на
оценку. Выбирай сердцем, как говорилось в известной избирательной кампании,
показавшей свою результативность.
3.
При выставлении оценки человек оценивает симптомы, не зная причин и не
меняя их. Например, менеджеров отдела продаж в одной фирме попросили
оценить бухгалтерию — как четко она предоставляет отчетность по продажам
и дебиторке. Оценки получились, казалось бы, справедливо низкие, так как
отчетность всегда задерживалась. А когда разобрались, выяснилось, что причина
в самих же менеджерах: они не сдавали в срок первичные документы, допускали
в них исправления задним числом, и бухгалтерия просто физически не успевала
подготовить верную отчетность в срок. Только менеджеров трудилось много, и у
них был харизматичный директор, а бухгалтерия долго не могла и рта раскрыть.
К чему приводили низкая оценка и депремирование главного бухгалтера?
Правильно, в итоге он увольнялся, приходил новый, и в компании еще больше
упрочивалось мнение, кто хороший и кто плохой.
223
Глава 6 | Стимулирование персонала