Упрощенная HTML-версия
вся отрасль строительства автодорог, а точнее их ремонта, работает. Дорож-
ники получают деньги за строительство и за текущий ремонт дорог, так зачем
стремиться сделаться дорогу качественно? Отсюда и качество — не в техноло-
гиях или оборудовании скрыт секрет хорошего результата, а в системе стимули-
рования. На что стимулируешь, то и получаешь.
Другие предлагают ориентироваться на показатели, выявляемые на основании
мнения коллег и оценивающие отношение сотрудника к работе. Сюда относят-
ся методы «360 градусов», мотивирующей оценки, аттестаций и т. д. А почему
в этих опросах такой или иной перечень вопросов? И как эти вопросы/ответы
связаны с профессиональной деятельностью сотрудника, ведь нам не его лич-
ные качества нужно узнать?
Например, надо или нет включать в набор показателей, влияющих на размер
премии работника, соблюдение им корпоративных стандартов? А если да, то
какой вес придать этому показателю? А еще можно провести аттестацию зна-
ний сотрудников, и она тоже повлияет на размер премий. Вводить и такой пока-
затель? А учитывать ли список выполненных или нет поручений? Так какие же
показатели выбрать, где ясный критерий? Получается, что итоговый результат
подсчитывается математически точно. Но в чем смысл такой точности, если все
переменные в формуле сугубо субъективны?
Можно математически очень точно рассчитать что-то по формуле, не
имеющей никакого управленческого смысла.
Какие показатели лежат в основе?
В итоге главный недостаток совре-
менных подходов — отсутствие методики выбора показателей для премирова-
ния. Какие это должны быть показатели, сколько должно быть их, какие веса
должны быть им установлены? Если вся система делается исключительно на
экспертной оценке, считайте, что в любой компании уже есть идеальная систе-
ма стимулирования, ибо она так и построена, по собственному экспертному
принципу.
Если система стимулирования учитывает показатели деятельности, но сами они
разработаны без учета целевой воронки, получается, что непонятно, как возна-
граждение сотрудников связано с поставленным интегральным результатом.
215
Глава 6 | Стимулирование персонала