Упрощенная HTML-версия
рассчитывается исходя из плана продаж, умножен-
ного на коэффициент обеспеченности запасами,
за вычетом остатков на начало периода. Значит,
должен быть ответственный за формирование это-
го плана продаж и просчет коэффициента обеспе-
ченности. Причем план продаж здесь — это не то,
что менеджеры себе напланируют: к сожалению,
их данные страдали сильной нереалистичностью в
обе стороны. В большей степени это учет статисти-
ки, скорректированный на прогноз роста спроса.
Другой специфический показатель — количе-
ство покупателей. Мы имеем общий входящий
поток покупателей, умножаем его на коэффици-
ент средней результативности работы менедже-
ра (а он всегда от 0 до 100%, то есть фактически
количество покупателей не может быть больше
входящего потока, иначе говоря, это КПД работы
менеджера). Через этот показатель мы понимаем,
какому количеству клиентов автосалон смог бы
продать автомобили. Но есть ограничения авто-
салона и менеджера по пропускной способности,
и для расчета действительного числа покупателей
надо снова взять минимум из этих показателей
и числа результативно обработанных клиентов,
умноженного на количество менеджеров. Напри-
мер, автосалон при текущем уровне процессов не
может продавать свыше 10 авто в день, а каждый
менеджер не больше двух авто. И в салоне есть три
постоянно работающих менеджера. Тогда при вхо-
дящем потоке в 20 клиентов в день и результатив-
ности работы с ними 25% (то есть только каждый
четвертый посетитель становится клиентом) по-
лучается, что количество продаж будет равняться
min (10; 2*3; 20*0,25) = 5 автомашин.
Тем самым мы выявили «узкое горлышко», нужда-
ющееся в расшивке, и на остальные факторы пока
можно не обращать внимания. Это позволяет нам
детализировать «узкое горлышко» в виде результа-
тивности менеджеров и вместо средней величины
в 25% узнать индивидуальную производитель-
ность каждого из них, хотя быпросто по числу про-
данных автомашин. Наименее результативный
менеджер—самое слабое звено, которое нарямую
уменьшает маржу салона! Да-да, представьте, это
вот тот парень в джинсах, который классно пел на
корпоративе, — оказывается, из-за него компания
недополучает маржу. Показатель числа продан-
ных менеджером авто становится опережающим
по отношению к доходу и марже автосалона.
Получив значение элементарного показателя, мы
уже не можем его разложить на составляющие.
Но многие из элементарных показателей имеют
аналитику, то есть представляют собой сумму зна-
чений, сгруппированную по какому-то признаку.
Результативность менеджеров логично анализи-
ровать в разрезе самих менеджеров, можно еще
автосалонов. Этот анализ нам опять же нужен не
для удовлетворения любопытства, а все с той же
самой целью — повысить эффективность деятель-
ности за счет улучшения результативности целе-
вой воронки.
В условиях автосалона зачастую маржа с автомо-
биля ограничена требованиями дистрибутора или
производителя. Можно давать скидки, но как де-
лать наценки? Особенно это актуально для ходо-
вых моделей из модельного микса, которые имеют
повышенный спрос. Допоборудование! Поэтому
207
Глава 5 | Экономическая модель деятельности