Упрощенная HTML-версия
Автодилер — автолидер
Автодилер
Кейс, часть 2
Завершим теперь пример с автодилером, начатый в главе 3.
Интересно заметить, что как и у многих других автосалонов, на момент начала
сотрудничества в компании уже собирали и считали показатели деятельности.
«А чего их разрабатывать, вот же вендор нам спустил 400 показателей, и мы и
так должны по ним ежеквартально отчитываться», — сказали нам.
—Ого, аж 400 штук, а что вы делаете с ними?
—Ну как, собираем из разных ИТ-систем цифры, вбиваем их и отправляем
производителю.
— А вы их как-то планируете и что-то делаете в случае отклонения?
—Нет.
— А внутри что-то от факта достижения или недостижения меняется?
—Нет.
—Ну, так тогда это у вас просто еще один вид обязательной отчетности
появился, по сути, это еще один налог на деятельность: самому автосалону
это не надо, но требуют внешние контрагенты.
«Наши» показатели должны собираться в итоговую формулу, по которой будет
рассчитываться маржа. Это должен быть не разрозненный массив данных, а
модель, увязывающая результативность деятельности каждого члена команды
автодилера с итоговым результатом—маржой. Что и делает ее экономической
моделью.
Напомним, что мы сузили рассматриваемую часть в примере до маржи от про-
даж новых автомобилей. Сам расчет маржи на верхнем уровне не представляет
особого труда и интереса. Особенности начинаются по мере углубления в от-
раслевую специфику.
Начнем с количества проданных автомобилей. Оно определяется минимумом
из запаса машин и числа покупателей. Действительно, нельзя продать больше,
чем у тебя есть.
Как формируется запас автомобилей? Он тоже рассчитывается как минимум
между квотой поставщика и плановым заказом для пополнения модельного
микса. Сколько бы мы ни заказали поставщику, больше выделенной квоты он
нам не даст. Важно правильно определить потребность в этом заказе, который
стр
. 136
206
Битва за эффективность