Упрощенная HTML-версия
Оптимизация этих показателей находится на уровне
управляющей компании и именно по ним оценива-
ется эффективность ее работы. Весь портфель проек-
тов может быть сегментирован по какому-то призна-
ку и распределен между несколькими кураторами.
После принятия решения о выполнении конкретно-
го проекта для него устанавливается плановый NPV.
Но этот показатель не позволяет сравнивать между
собой проекты разного масштаба, поэтому возника-
ет показатель доходности с одной сотки проекта. Как
вы думаете, в чьей компетенции оценка отклонения
от этого показателя? Правильно, теперь уже именно
менеджера проекта. Он не отвечает за концепцию
участка, но когда она выбрана, его задача формули-
руется просто: в отведенные сроки и смету обеспе-
чить заданный финансовый результат по проекту.
Поскольку без отклонений у нас в строительстве не
бывает, интересует не сам факт этих отклонений, а
как они повлияют на чистую доходность с сотки.
Но модель должна учитывать текущую организаци-
онную структуру компании. В частности, данный
девелопер имеет централизованный отдел продаж и
маркетинга (который, кстати, и определяет концеп-
цию проектов). В таком случае получается, что ме-
неджер проекта не может отвечать за финансовые
поступления по проекту — он не управляет процес-
сом продаж, процессом работы с клиентами и цено-
образованием. Значит, необходимо вводить транс-
фертную цену, позволяющую разделять результат
на вклад работы менеджера проекта и вклад отдела
продаж.
Менеджер проекта получает условный доход по
факту передачи готового строительного объекта в
плановых ценах продажи сотки за вычетом факти-
ческих затрат на сотку по проекту с учетом ставки
дисконтирования. Это его показатель чистой доход-
ности, и нам важно, чтобы эта величина не отклоня-
лась от плановой чистой доходности сотки. Именно
на этот результат он может влиять.
А результат отдела продаж складывается из пока-
зателя фактической суммы продаж земли за выче-
том плановой, дисконтированной на ту же ставку.
Ведь отдел продаж влияет на цену продажи каждого
участка, график оплаты покупателями и сроки про-
дажи всех участков.
В итоге общий показатель не изменился, но мы его
разложили на два, за которые можно установить
раздельную персональную ответственность, так не-
обходимую в управлении проектами для структур,
в которых есть проектная и функциональная ответ-
ственность одновременно.
Если сдвиг сроков по проекту будет носить карди-
нальный характер, потребуется пересмотр всего
плана этого проекта. И тогда отдел продаж будет
отвечать за разницу между фактической суммой и
пересмотренной плановой. А разница между пере-
смотренной плановой и базовым планом будет ухуд-
шать чистую доходность менеджера проекта, ибо
это по его вине возникли существенные сдвиги.
Выплаты по проекту зависят от его сметы и графика
выплат. Сама смета в этом смысле аналогична каль-
куляции в производстве — цена ресурса, умножен-
ная на количество потребленных ресурсов (матери-
алы, машины и механизмы, человеческие ресурсы,
субподрядчики), и составить ее не представляет
199
Глава 5 | Экономическая модель деятельности