Упрощенная HTML-версия
их, либо увеличив их количество. Иначе говоря,
благодаря текущему контролю ситуации (вспо-
минаем систему навигации) наш корабль, в от-
личие от «Титаника», с айсбергом конкурента не
столкнется.
Ведь текущий контроль ситуации — это возмож-
ность действовать упреждающим образом и сей-
час влиять на ситуацию так, чтобы в будущем не
допустить негативного для нас результата. И осу-
ществляется это управление через целевую ворон-
ку. Потому что у нас еще есть время до конца ме-
сяца, чтобы принять меры и изменить негативно
складывающуюся ситуацию на запланированную.
А другая часть модели описывает работу с текущи-
ми клиентами. Первые замеры результатов обслу-
живания показали, что из каждых 100 заявок толь-
ко 40% выполнялись с соблюдением стандарта, на
основе этого нетрудно будет понять, что произой-
дет с лояльностью клиентов. Ставится стратегиче-
ская задача — поднять КПД воронки за год с 40%
до 85%! Все просто и ясно!
Таким образом, каждый сервис-менеджер знает,
чего именно ему надо добиваться в процессе об-
служивания каждого своего клиента. И к этому
привязана его система мотивации. Начальник от-
дела сервиса буквально в любой момент времени
в течение всего рабочего дня видит результаты
работы каждого сервис-менеджера по каждому
клиенту и сразу может отреагировать, если от-
клонения носят негативный характер. Таким об-
разом, это позволяет ему добиваться снижения
количества заявок, выполняемых с нарушениями
стандарта обслуживания.
Поэтому мы должны описать и оптимизировать
процесс обслуживания. То есть устранить пробле-
мы в обслуживании и обеспечить действия сер-
вис-менеджеров всем необходимым для соблюде-
ния нормативов работы с клиентами. Иначе наш
стратегический замысел — «повысить лояльность
клиентов» — никогда и не реализуется.
Затем процесс автоматизировать — чтобы по эта-
пам его выполнения, которые фиксируются в ком-
пьютерной программе, можно было контролиро-
вать действия каждого сервис-менеджера. После
этого начальник отдела сервиса ставит на теку-
щий контроль качество работы каждого сервис-
менеджера и выводит его на панель управления
на свой рабочий стол.
Удовлетворенные клиенты остаются в базе на
обслуживании, а новые ее пополняют — итого
наблюдается рост объема продаж (на контроле у
начальника отдела продаж). Ну а начальник де-
партамента смотрит уже только за двумя результа-
тами: фактором прироста новых клиентов и фак-
тором лояльности — не падает ли число клиентов,
привлеченных менеджерами по продажам. Но при
этом имеет возможность «спуститься» до показа-
теля любого уровня — вплоть до показателя рабо-
ты сервис-менеджера.
Что при этом важно — оба отдела, и отдел продаж,
и отдел сервиса работают на одну общую цель.
То есть слаженно! Хотя каждый, казалось бы, бьет-
ся за свою собственную, индивидуальную цель.
Аналогично и с сотрудниками отделов — каждый
работает на собственный результат, но при этом
увеличивает и результат подразделения в целом.
195
Глава 5 | Экономическая модель деятельности